车间管理能力提升培训 内容安排 21H 第一单元满意度管理 思维暗箱 MOT 期望 满意 忠诚 测试 你是一个合格的主管吗 ESI CSI 思维暗箱 我们为什么会感动 客户忠诚 MOT 客户期望与体验 客户满意 客户满意 4 期望值 E 满意及满意度概念 2 员工满意度 ESI 3 客户满意度 CSI 1 满意 CS ESI 一 影响员工满意度的因素 工作硬环境工作软环境工资及福利员工的发展员工的社会关系影响 ESI 二 改善原则与措施 员工满意度调查 对影响满意度的因素进行改善制定并实施适合企业的人力资源管理制度公平与竞争 薪酬政策要公平 员工之间适度竞争实行人性化管理 营造舒适的工作环境帮助员工职业规划 通过培训实现员工职业晋升强化管理层员工稳定性指标的考核 选答案1給予1分选答案2給予2分选答案3給予3分选答案4給予4分选答案5給予5分150 200你是严重的问题主管100 149你是问题主管 但情况不甚严重55 99你大概不是问题主管 测试 你是一个合格的主管吗 CSI J D Power及CSI CSI 影响CSI的车间因素 CSI 提高满意度的方法与步骤 有能力承诺 了解顾客群 制定策略 服务结构 合适人选 培训激励 正确授权 流程资源 CSI 第二单元车间生产管理 车间管理的认知 过去 现在 车间管理的内容 对象 目标车间生产效率与效益诊断车间管理方法FIR鱼骨图分析质量管理进度管理钣喷进度管理成本与安全管理日常管理 车间管理的认知 什么是车间管理 生产 产品 与服务的区别 过去与现在的区别 观念 管理 竞争等 人 物 环境有什么特点 流程有什么特点 车间管理更多的是过程的控制吗 车间管理的内容 对象 目标 车间管理的内容 车间效率与效益诊断 车间效率与效益诊断 常见问题 车间效率与效益诊断 生产能力构成 车间管理办法 Fish boneDiagram 找原因 找要因 订计划 提出新问题 总结经验 检查 执行 找问题 车间管理办法 车间管理办法 案例 1 2 返修率PDCA 案例 2 2 返修率PDCA 车间管理办法 车间管理办法 1953年石川馨教授所提出的一种以把握結果 特性 与原因 要因 的极方便而有效的方法 石川馨 车间管理办法 Fish boneDiagram 步驟1 決定评价特性 步驟2 列出大要因 步驟3 各大要因 分別记入中 小要因 步驟6 整理 步驟4 图选出重要要因4 6项 用红笔圈选 步驟5 记入必要的事项 Fish boneDiagram FIR鱼骨图分析 车间管理办法 WHY WHY WHY WHY WHY 车间管理办法 车间管理办法 大 含糊 复杂问题 问题根源 质量大师 戴明 质量管理 什么是质量 实践 质量概念及实践的发展 质量管理 质量的特性及分类 质量管理 质量的特性及分类管理 质量管理 讨论 质量管理 分组讨论质量的影响因素 TQM TotalQualityManagement 全员参与 质量管理 全程全面控制 全员参与 各司其责质量小组 质量团队 从实体到服务从环境到车辆到客户从配件到辅料从设备到工具从诊断到施工工序交接检验三级检验 交车前的终检 PDCA SDCA 质量大师 休哈特 质量管理 质量控制指标 质量管理 进度 进度管理 进度管理 质量与时间关系 进度与时间关系 如何处理好进度与时间和质量的关系 进度管理 高效的EM 定期保养工作占总工作量的60 70 在这一领域能提高工作效率就会大大增加绩效 工作都很相似且同类型的重复性较多 因此很容易建立标准操作程序 让每一个技工都遵照 因此提高工作效率 进度管理 加强定期保养运作 在定期保养的作业过程中减少时间的浪费和技工的走动 当技工在工位作业的时候 提供给他们必需的工具 设备和信息也能改进技工的操作程序 为什么要强调 怎么做 发现操作中不足的地方 重复的走动 动作过多将车辆举升的操作空闲的时间及原因 例如放油时可以操作其它动作而非看着不干活 不断的寻找工具或设备 记录工具设备放置的地方 等待 工具 零件 技术帮助 设备等 忘了服务的一些项目由于光线不足看不清楚一些很难受的工作姿势或动作车间或车间周围太多人员走动工具或设备放置地方不好缺少服务车辆的举升机 进度管理 通过观察几个技工对相似型号车辆进行类似种类的定期保养作业来清楚了解目前的状况 从而发现导致低效率潜在的原因 例如 检测维修报告 合理 进度管理 全面 时间 派工 2派工的依据 进度管理 1派工的原则 工序控制 进度管理 工序要合理 工序之间的过渡要顺畅 发现工序之间的问题 进行改善 维修工序的安排要考虑技工 工位 设备 工具 交车时间等因素清洁 机电 钣金 喷漆 清洁 无论是流程还是车辆的位移都要顺畅 工序控制 案例 客户李的车辆需要喷漆前保险杠 同时又要更换前避振器和加注冷媒 当时喷漆组 冷电2组与机修3组都未被派工 但没有举升工位 问 你如何安排工序 进度管理 有效沟通 进度管理 内部沟通 有效沟通 进度管理 外部沟通 建立标准化的操作和进度控制系统 SMB 看板 进度管理 看板分类 看板管理 SMB看板 进度管理 钣喷进度管理 钣喷作业现状讨论分析 如何改善 DMAIC分析工具工艺及流程流水线作业介绍 时间控制表 现状创新 案例进度控制表 讨论 目前钣喷作业中存在的问题及原因 如何改善 钣喷进度管理 DMAIC 钣喷进度管理 钣喷进度管理 DMAIC 钣喷进度管理 钣喷管理实践循环详解 钣喷工艺及流程 钣喷的工艺比较复杂 与油漆的化学特性 作业环境 温度 湿度 工序等相关 因此科学合理的作业流程才能以尽可能短的时间完成高质量的作业 一般流程如下 钣喷进度管理 小损流水时间控制表 钣喷进度管理 钣喷案例 案例 某4S店有工位13个 2个烤房 共两个组 钣金组4人 喷漆组6人 每月工时销售约15万左右 每天的维修台次不到6台 但仍然存在进度问题 主管无从下手 你作为一个主管 如何进行创新 如果你的环境限制 钣喷工位不够 人员不够 业务量尚少 设备及工具不够等 限制了流水作业 怎么办 钣喷进度管理 案例 钣喷进度提升方案 如果你的环境限制 钣喷工位不够 人员不够 业务量尚少 设备及工具不够等 限制了流水作业 怎么办 班组1 P1P2 班组2 P3P4 班组3 B1P5 班组4 B2B3B4P6小损车AB 单损件 保险杠 前翼子板 头盖等 CD 中损车E 大损车F 钣喷进度管理 案例 钣喷进度提升方案 如果你的环境限制 钣喷工位不够 人员不够 业务量尚少 设备及工具不够等 限制了流水作业 怎么办 班组1 P1P2班组2 P3P4班组3 B1P5班组4 B2B3B4P6小损车AB 单损件 保险杠 前翼子板 头盖等 CD 中损车E 大损车F 钣喷进度管理 钣喷进度跟进表 钣喷进度管理 安全 成本与安全管理 保障人的安全 健康 舒适的工作 消除损坏设备 设施 工具 车辆 零配件和一切财产的危害因素 保证维修作业正常进行 安全 安全事故的举例及原因讨论 成本与安全管理 不安全条件 不安全行为 事故 现场管理责任 建立安全的操作程序计划设备等环境的安全保护措施指导工人进行安全生产促进工人提高安全保护意识在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施找出事故原因 防止事故再发生对现场时刻进行检查 预防事故的发生 成本与安全管理 安全的标准化 成本与安全管理 安全管理操作流程 成本与安全管理 第一阶段 考虑事故发生的原因 研究和制定对策 第二阶段 实施对策 第三阶段 检查结果 第四阶段 改善 成本 成本的影响因素 成本与安全管理 车间有哪些成本 成本构成 成本与安全管理 成本管理 成本与安全管理 成本控制指标 成本与安全管理 日常管理 培训管理 信息管理 5S管理 时间管理 一个72岁的人时间分配 睡觉 21年工作 14年个人卫生 7年吃饭 6年旅行 6年排队 6年学习 4年开会 3年打电话 2年找东西 1年其它 3年 日常管理 时间管理 时间利用方面的错误做法 迷惑犹豫不决精力分散消极拖延逃避打扰完美主义 日常管理 时间管理 时间管理工具 计划 关于计划 时间管理的重点是待办单 日计划 周计划 月计划 待办单 将你每日要做的一些工作事先列出一份清单 排出优先次序 确认完成时间 以突出工作重点 避免遗忘 未完事项留待明日 待办单主要包括的内容 非日常工作 特殊事项 行动计划中的工作 昨日未完成的事项等 待办单的使用注意 每天在固定时间制定待办单 一起床就做 只制定一张待办单 完成一项工作划掉一项 待办单要为应付紧急情况留出时间 最关键的一项 每天坚持 每个计划期末作出下一计划期学习工作规划 每季季末作出下季末的学习工作规划 每月月末作出下月的学习工作计划 每周周末作出下周的学习工作计划等 日常管理 时间管理 著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论 把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分 基本上可以分为四个 象限 时间管理工具 四象限 日常管理 时间管理 缓 急 轻 重 急且重 缓但重 轻且缓 急但轻 美国管理学者P F Drucker认为 有效的时间管理主要是记录自己的时间 以认清时间耗在什么地方 管理自己的时间 设法减少非生产性工作的时间 集中自己的时间 由零星而集中 成为连续性的时间段 时间管理工具 记录分析 日常管理 时间管理 试行一月 全面记录 分析 漏洞 所在 时间管理 日常管理 时间管理工具 记录分析表 在时间管理的过程中 还需应付意外的不确定性事件 因为计划没有变化快 需为意外事件留时间 80 时间不可控 有三个预防此类事件发生的方法 第一是为每件计划都留有多余的预备时间 第二是努力使自己在不留余地 又饱受干扰的情况下 完成预计的工作 这并非不可能 事实上 工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些 第三是另准备一套应变计划 迫使自己在规定时间内完成工作 对你自己能力有了信心 你已仔细分析过将做的事了 然后把它们分解成若干意境单元 这是正确迅速完成它们的必要步骤 时间管理工具 考虑不确定性 时间管理 日常管理 培训管理 二 确立培训目标要与人力部门及公司的目标相吻合 一次培训的目标不要太多 目标应订得具体 可操作性强 案例 做一个年度车间培训计划 5W2H 三 培训实施设计培训计划和实施培训培训具体的方法 这里要包括 时间 地点 培训教材 培训老师 外请 内部培训专员 班组长 技工等 培训的方法 例如 讲授 个案讨论 角色扮演等 预算 要根据培训的种类 内容等各方面因素进行预算 四 评价培训五个步骤 确定标准 受训者测试 培训控制 针对标准评价培训结果和评价结果的转移 日常管理 培训管理 工作计划模版 1 上期的工作简单总结 最好用图表 有对比 有SWOT分析 或现状分析 资源增加 设备不足分析 或需求分析 培训需求分析 2 前提假设 完成任务或目标的假设条件要明确 如市场情况 厂商情况 企业资源情况等 或投入产出分析 增加资源 人员 设备等 或放弃情况下的损失分析 如不增加设备 不做培训 不实行流程改革等 3 本阶段的目标或任务 最好图表 陈述及目标和任务确定的依据及计算方法等4 完成目标或任务的具体措施 最好表格 不能用表格的情况下 用序号按重要性或时间等进行排列 及日程与进度或目标与任务细分等5 实施计划的过程控制 检查 评估 改善等6 应急预案 在假设前提变化的情况下的目标或任务的调整方案及具体措施 7 补充说明 如计划中的有关问题由谁解析等 指标的计算口径及方法等 日常管理 信息管理 1 识别系统2 文档管理3 会议管理4 技术资料管理5 设施设备工具信息管理6 技术信息反馈7 看板管理8 目视管理9 颜色管理 日常管理 日常管理 信息管理 为什么要做好识别工作 日常管理 信息管理 信息管理 日常管理 速战速决 有据可查 简明扼要 追踪确认 宁近勿远 距现场 日常管理 信息管理 4维修技术资料的管理 专人保管 分类建档 借阅制度 杜绝外传 根据实情 购置资料 鼓励阅读 技术比赛 日常管理 所有设备 设施及工具要分类建档 建档的内容要尽量详