某女装公司组长管理培训 小组长的职责与角色认知 小组人员管理 小组销售业绩提升 团队建设与团队管理 小组长的学习能力 课程内容 组长管理培训 建议与提示 空杯心态 准确定位 务实 关注技巧 参与和分享 目标 轻松愉快有收获 组长管理培训 组长的职责与角色认知 组长管理培训 组长的工作职责 组长管理培训 人员管理区域管理货品管理销售管理 人员管理1 监管人员纪律及人手安排 2 监管人员的仪容仪表 精神面貌 体现品牌魅力 3 促进服务品质达到标准 并不断提升 4 训练和培养员工 持续提升人员素质 5 建设心态健康 有激情的优秀团队 6 执行人员的评估和考核工作 组长的工作职责 区域管理1 管理区域的硬件环境 以标准为底限 2 管理区域货品 3 关注区域顾客是否有同事接待 4 管理顾客休息区 5 管理区域陈列卫生及二次维护 组长的工作职责 货品管理1 保持卖场上货品出样丰满 2 管理货品的陈列和存放 3 对货品进销存进行管理 保证区域不丢失货品 4 收集对于货品段色断码的信息告知高售 陈列 店长或仓管 组长的工作职责 销售管理1 为各销售时段确认指标 带领完成 2 收集 分析各项数据 进行跟进 3 规划 执行各类促销活动 组长的工作职责 组长的角色 组长管理培训 组长与普通员工的区别 组长的角色 组长的职业化要求 组长管理培训 职业化的核心 敬业 专业 上进 小组业绩提升 组长管理培训 销售计划和指标的设定与分解 销售管理 有效目标的特征 Specific 明确性 Measurable 可衡量性 Attainable 可达至性 Realistic 现实性 Time 时限性 销售管理 目标管理指标的意义指标的分解指标的途中跟进 销售管理 指标的意义 指标不是拍脑袋想出来的 是公司战略规划的一部分 指标是业绩的第一拉动力 你对指标的态度 你的下属对指标的态度 指标一定是高于当前的现实的 安全的指标等于基本工资 指标可以视情况加以微调 但不能同时有两个指标 销售管理 销售数据分析 销售管理 组长所需要关注那些数据 小组的有关数据 前后十大排行榜 系列占比 会员的相关数据 销售管理 店铺里有哪些数据 为什么要做数据分析 怎样才能做好数据分析 学习数据分析的目的 能够全面的 及时的了解店铺的指标达成 人员工作状态和货品是否充足情况等 帮助我们找到问题点 并且针对问题点来解决问题 1 指标 什么是指标 指标是团队建设的基本 团队就是一群人为了一个目标而努力 如果没有目标 团队就会形同散沙 1 指标 月度指标 每月制定的 并要完成的业绩月度指标的制定 由公司与店长根据去年共同确定当年指标分解到每个月 店长再和高售同事达成共识 1 指标 指标的分解 年度指标 季度指标 月指标 每周指标 日指标需要注意什么 季节 活动 指标的途中跟进怎么跟进 由谁去跟进 1 指标 思考例如天一 1 店 9月需要完成200万的业绩指标 应该怎么分解 200万 当月天数 平均每天指标 2 个人业绩 个人业绩是给销售人员制定的销售指标 它可以提升员工的销售激情和增强目标感个人业绩可分为 平均业绩 当天业绩 附加 单效 接待率 件单效 2 个人业绩 个人业绩计算公式 平均业绩 个人业绩 平均天数例 4200元 7天 600元附加 件数 票数例 6件 3票 2单效 总业绩 票数例 6840元 19票 360元件单效 总业绩 总件数例 6840 45 152元接待率 总票数 总班次例 50票 5天 10个成交顾客 2 个人业绩 思考在每家店铺里 都会出现员工的业绩 附加 单效不一样的情况 这代表了什么 数据分析 平均业绩可以看出个人心态 每天是否可以保持附加货品熟悉度 搭配技巧 销售技巧 附加意识 控场单效货品熟悉 主推货品明确 成套及多套搭配 销售技巧件单效货品熟悉 主推货品明确接待率管理者控场能力 店员的积极性 销售能力 挑客 勤快 3 店铺货品数量分析 十大排行榜即店铺所有货品的畅销款和滞销款的排行店铺系列销售占比系列占比 系列销售金额 总销售金额 3 店铺货品数量分析 思考通过十大排行榜和店铺的系列销售占比 你看到什么 4 会员的相关数据 会员新增人数会员新增人数 会员增长数量会员销售占比会员当天消费金额 当天店铺销售总业绩会员回头人数比例会员回头消费人数 店铺总会员人数 4 会员的相关数据 思考通过店铺会员的相关数据 你看到什么 数据培训 问题 会员关怀的方法 定期电话回访用户 利用电子邮件 短信 贺卡 生日等在节日问候顾客主动邀请顾客参加公司活动专刊交流聘请担任神秘顾客 监督员活动专享 商品专享侯鸟计划 小组员工的有效管理 对管理的认知 所谓管理 就是在特定的环境下 对组织所拥有的资源进行有效的计划 组织 领导和控制 以便达成既定的组织目标的过程 管理是观念上的改进 是日常工作中的提升 管理人员的工作 从本质上说 是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标 管理的穿透力 管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任 管理是在一定的环境下展开的 没有一个永远不变的模式 管理循环 有效管理员工的七项原则 有效管理员工七大法则 明确表达要求与标准 要有有效的激励机制与方法 订立清晰有效的目标 建立沟通制度与平台 把功劳给予员工 并主动承担责任 尊重员工 欣赏员工 关怀员工 公平公正地对待员工 不断要求 好的员工是要求出来的 店铺人员状况分析 培训辅导技能 认可担子 培导心态 其他考虑 人材 人财 人裁 人才 汉堡原则 汉堡原则 HamburgerApproach先表扬成就 给予真心的肯定然后提出需要改进的行为表现最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 构建制度平台把我们的愿望有形化 一视同仁人不一定自觉地做本来是正确的事 但往往会做被要求的事 实事求是制度设定 一切从实际出发 有效沟通 允许试错 多做多错少做少错不做不错 人文关怀心随心动 用感动的方式温暖员工 小恩小惠细小的事情反而容易被记住 排忧解难困难面前 站在下属一边 员工活动工作内的事情工作外解决 平衡生活享受工作 享受生活 资源支持店长就是服务者 善待离职冷对离职的 就是冷对在职的 员工感受到关怀的方法 公正公平 不怕严只怕不平 不怕松只怕不公 问题员工培导 组长管理培训 什么是培导 在充满温情 相互尊重 信任的氛围中 以一对一的方式 帮助员工找出问题及解决办法 何时需要员工培导 绩效变坏 出现问题的时候找借口 形成小团体 不愿分担工作 在店铺内制造矛盾 引发事端 违反公司制度或政策 对团队活动缺乏兴趣 工作怠慢 问题员工的培导 员工出现问题的原因 私人问题或疾病 对新的工作内容或要求缺乏信心 因没有获得期望的报酬或鼓励而感到失望 对同事或上司有歧见 对工作倦怠 因某事感觉丧失面子 问题员工的培导 培导前的准备 积极的心态对待员工 收集全部事实 清楚地确定问题并举出事例 想出你将描述情况的词语 考虑你将问的问题 设想员工会问的问题及举动 做好员工发怒甚至过激行为的准备 选好时间和场所环境 问题员工的培导 有效培导程序 第一步 陈述目的第二步 描述问题第三步 积极聆听 分析问题第四步 同意问题存在第五步 让员工参与解决问题第六步 员工参与总结 问题员工的培导 第一步陈述目的 小王 你好 今天想和你聊聊工作中迟到的问题 希望通过这样的沟通能够帮到你 原则 建立关系陈述目的不绕圈子 问题员工的培导 第二步描述问题 看到上周考勤记录 发现你迟到了三次 原则 谈事实不谈感受具体描述 问题员工的培导 第三步积极倾听 分析问题 你的考勤一直很好 最近出现这样的情况 是不是有什么原因 我有什么可以帮到你的 原则 多用开放式的问题帮助员工的心态找出真实原因 问题员工的培导 积极聆听的技巧 站在对方的角度启闭式问题节录其意重复沉默非语言良好的环境 问题员工的培导 第四步同意问题 你也觉得经常性迟到还是有问题的 是吗 是 原则 让员工认识到这是问题引导员工 让员工认同 问题员工的培导 第五步让员工参与解决问题 你也知道经常迟到 对你个人影响也比较大 你看我们有什么方法能够避免的 关于这个问题有几方法 我们一起来分析一下 原则 让员工参与 谈出方法如果员工不知道 再给与建议 问题员工的培导 第六步员工参与总结 来 我们一起确认一下接下来该如何做 来 我们一起回顾一下刚刚讨论内容 原则 让员工参与谈计划确认曾经谈过事宜 问题员工的培导 团队建设与团队领导 小故事 在非洲的草原上 如果见到羚羊在奔逃 那一定是狮子来了 如果见到狮子在躲避 那就是象群发怒了 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象 那是什么来了 蚂蚁军团 小故事的启示 蚂蚁是何等的渺小微弱 任何人都可以随意处置它 但它的团队 就连兽中之王 也要退避三舍 个体弱小 没有关系 与伙伴精诚协作 就能变成巨人 团队的定义 心理上相互认知 行为上相互作用 相互影响 利益上相互联系 相互依存 为了达到共同目标而结合在一起的人群 团队的力量 团队有面子 员工才有面子 高绩效店铺团队的要求 目标明确且成员达成共识 团队成员积极参与 通力合作 团队规划以任务为核心 灵活性和敏感性 有效沟通和高效工作 承担风险 任何有助于完成任务的行为都有价值 优秀的领导 团队发展的五个阶段 团队发展的第一阶段 组建期 是建立过程中的第一阶段 它发生在团队刚形成时或有团队成员离开或加入时 团队成员关注目标 工作程序和工作规范 成员的士气高昂 对自己 对公司的未来充满了希望 团队成员觉得必须为自己找一个角色并发展自己 成员间保持新鲜感和矜持 表现出对管理者权力的依赖 团队发展的第一阶段 组建期 问题 没感到有什么问题要解决目标和标准不明确等有问题时再说顺其自然 对策 建立创造沟通机会与场合为团队制定发展目标 制定培训计划提升成员的各方面能力 接受新的挑战制订团队的各项规则 团队发展的第二阶段 激荡期 团队进入磨合期 隐藏的问题开始显现 团队成员可能为争取支配权而产生矛盾 团队内可能建立小集团并彼此竞争 成员间 成员与环境 新旧观念间的冲突开始产生 领导者的威信受到挑战 团队成员感到自己很迷茫 甚至开始流失 团队发展的第二阶段 激荡期 问题 对团队的现状抱听之任之 消极的态度 认为是 大浪淘沙 的过程 对策 和团队成员一起确认共同的目标确立与维护规则同团队成员一起进行讨论 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 对团队行为及时给予反馈 引导团队成员正确认识成员之间的性格差异 团队发展的第三阶段 规范期 团队队员知道彼此的期望并了解彼此的长处与弱点 团队成员重新关注工作目标及任务 关心团队的共同发展 表现为一定的凝聚力和归属感 团队成员的工作能力开始显现出来了 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了 团队领导自身的缺点开始暴露出来了 团队发展的第三阶段 规范期 问题 认为都步入正轨 只抓销售了容易形成自满情绪 回避冲突 对策 树立良好的个人形象让团队成员学习良好的沟通方式消除团队中的 不谐之音 尽可能多地授权给团队成员激励团队成员 团队发展的第四阶段 执行期 团队成员相互信任 彼此尊重 掌握完成工作的技能和处理内外部冲突的方法 团队成员配合默契 绩效提升 团队成员对团队的未来充满了信心 团队出现颠峰的表现 团队成员能为领导分担工作 领导者的任务是充分授权 积极鼓励和推动团队的成长 团队发展的第四阶段 执行期 问题 认为已经很好了 忽略问题 对策 团队领导与团队成员共同研究制定更高 更具挑战性的目标 使团队成员能够看到新的希望 感觉有奔头 设法留住优秀的员工 帮助制定个人发展计划 鼓励员工发展 对成员工作成绩给予积极肯定 兑现承诺 及时发现潜在的矛盾与问题 团队发展的第五阶段 衰痛期 团队发展没有足够空间 成员不满足目前的处境 想得到更高的回报 团队不再有共同目标 成员之间在利益层次上矛盾多起来 有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度 团队发展的第五阶段 衰痛期 问题 团队领导不能正确看待现实 客观分析问题 怨天尤人团队领导不能从自身找出问题 对策