人力资源计划管理 学习目标 教学目的与要求 了解人力资源计划的任务 过程和编制的原则 理解并掌握员工招聘的标准 来源和方法 了解员工解聘的方式 掌握员工和管理人员的培训方法 教学重点 人力资源计划编制和员工招聘两种方法 教学难点 人力资源计划的编制 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业 美 汤姆 彼得斯小罗伯特 沃特曼你可以接管我的工厂 烧掉我的厂房 但只要留下我的那些人 我就可以重建IBM公司 美 IBM公司创建人沃森将我所有的工厂 设备 市场 资金全夺去 但只要保留我的组织 人员 四年以后 我仍将是一个钢铁大王 美 钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才 发现一大批人才 他们比绝大多数的首席执行官都要优秀 这些一流的人物在GE如鱼得水 美 通用电气公司CEO杰克 韦尔奇所谓企业管理 最终就是人事管理 人事管理 就是企业管理的代名词 美 德鲁克为政之要 惟在得人 凡事皆须务本 国以人为本 李世民间于天地之间 莫贵于人 孙膑 真知灼见 手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商 企业最初从来不定什么计划 缺人了 就现去人才市场招聘 企业日益正规后 开始每年年初定计划 收入多少 利润多少 产量多少 员工定编人数多少等等 人数少的可以新招聘 人数超编的就要求减人 一般在年初招聘新员工 可是 因为一年中不时的有人升职 有人平调 有人降职 有人辞职 年初又有编制限制不能多招 而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人 结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑 开篇引例 带来的问题 近来由于3名高级技术工人退休 2名跳槽 生产线立即瘫痪 集团总经理召开紧急会议 命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺 恢复生产 人力资源经理两个晚上没睡觉 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间 最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人 使生产线重新开始了运转 人力资源经理刚刚喘口气 地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了 不能接收前几天分过去的5名大学生 人力资源经理不由怒气冲冲地说 是你自己说缺人 我才招来的 现在你又不要了 地区经理说 是啊 我两个月前缺人 你现在才给我 现在早就不缺了 人力资源经理分辩道 招人也是需要时间的 我又不是孙悟空 你一说缺人 我就变出一个给你 试分析产生这些问题的原因 人力资源管理概述一 人力资源的含义 人力资源具有以下三个层面的含义 人力资源是指一个国家或地区能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和 包括数量和质量两个指标 人力资源是指包含在人体内的一种生产能力 这种能力又可分为已发挥出来的现实的劳动生产力和尚未开发出来的潜在的劳动生产力 人力资源是指一切具有为社会创造物质文化财富与提供劳务和服务的人 人力资源管理 运用现代化的科学方法 对与一定物力相结合的人力进行合理的组织 培训和调配 使人力 物力经常保持最佳比例 同时对人的思想 心理和行为进行恰当的诱导 控制和协调 充分发挥人的主观能动性 使人尽其才 事得其人 人事相宜 以实现组织的目标 人力资本指凝聚在劳动者身上的知识 技能及其表现出来的能力 概念 人力资源管理职能 人力资源规划 甄选 招聘 解聘 定向 培训 绩效考评 职业发展 满意的劳资关系 确定和选聘有能力的员工 能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工 能长期保持高绩效水平的能干 杰出的员工 环境 环境 人力资源计划的任务 编制和实施人力资源计划的目标 就是要通过规划人力资源管理的各项活动 使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配 确保组织总目标的实现人力资源计划的任务包括以下几个部分系统评价组织中人力资源的需求量选配合适的人员制定和实施人员培训计划 人力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题 人力资源规划流程图 人力资源计划的过程 续 编制人力资源计划包括三个具体步骤 人力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题 人力资源计划编制的原则 原则一 既要保证企业短期自下而上的需要 也要能促进企业的长期发展原则二 既要能促进员工现期有人力资源价值的实现 又要能为员工的长期发展提供机会 人力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题 员工招聘的标准 员工招聘是指组织及时寻找 吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程组织需要招聘员工的原因 新设立一个组织组织扩张调整不合理的人员结构员工因故离职而出现的职位空缺等 人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题 员工招聘的标准 续 招聘对管理人员的一般要求 管理的愿望良好的品德勇于创新的精神较高的决策能力 人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题 人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部 依据来源不同 组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员管理岗位的空缺 员工招聘的来源与方法 媒体广告 职业介绍所 校园招聘 员工推荐 外部招聘 人才猎取 人才交流中心 网上招聘 招聘洽谈会 员工招聘的来源与方法 外部招聘 含义 根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工优势 具备难得的 外部竞争优势 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液劣势 外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工的积极性造成打击 人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题 员工招聘的来源与方法 续 内部提升 含义 组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后 被委以比原来责任更大 职位更高的职务 以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务内部提升的优势 有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作内部提升的弊端 可能会导致组织内部 近亲繁殖 现象的发生可能会引起同事之间的矛盾 人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题 员工招聘的原则与方法 续 企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素所需选聘人才的层次企业经营环境的特点企业所处的发展阶段企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要 人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题 从优秀到卓越 一书在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后得出结论 从公司之外请来被奉若神明的名人做领导 往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用 在11家实现跨越的公司中 有10家的首席执行官是从公司内部选拔的 西方有些著名企业很早就形成了内部选拔 培养与任用的用人策略与机制 例如 通用电气 摩托罗拉 宝洁公司 福特汽车公司 波音公司 3M公司等著名公司 在他们合计高达1700年的岁月中 只有4个CEO是外聘的 而且只在两家公司中出现过 案例 美国通用电气公司的领导人选拔过程于19世纪早期形成 选拔继任者成为通用领导者的一种习惯与责任 杰克 韦尔奇提前9年开始选择接班人 他的前任琼斯就提前7年 自1974年始 开始选拔候选人 琼斯和他的高层人力资源小组密切配合 花了两年时间把96个可能人选减少到6人 其中包括韦尔奇 为了测验这6个人的能力 琼斯任命每个人都担任 部门经理 直接接受CEO办公室的领导 随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战 韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛 这种严格的 马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常用不衰的重要法宝 也是任何外部选拔机制不可比拟的 美国的西屋电气公司 70年代是与GE公司处在同一水平上的竞争对手 但由于接连选错了5个CEO 这个曾经是美国家喻户晓的公司现在已风光不再 案例 2 菲利浦高层变革上世纪90年代初 在飞利浦公司处于危难之际走马上任的迪默 尽管他本人是通过内部晋升走上CEO位置的 但为了改变当时的组织文化 形成创新 参与的组织气氛 他对高级管理层进行了大幅的人事改革 直接从企业外部进行招聘 到1994年中期 原来的高层管理者只留下4名 而且14名高层管理者只有5名是荷兰人 到1993年底 飞利浦公司的财务状况就得到了根本性好转 员工招聘的原则与方法 续 员工招聘一般按照如下的程序进行 人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题 游戏1 面试 这是一家美商独资企业 坐落在上海浦东金桥 面试是在一个大雨滂沱的早晨 要走到考官面前必须经过一个一尘不染却无处放置雨具的大厅 大门边站着一位笑容可掬的接待小姐 你是径自走进去还是和旁人一样面面相觑地站着 接着 要请你用电脑打字 中英文各一份 上面有许多十分明显的错误 你是否需要纠正 但要求你在规定的时间内完成 游戏2微软的智力题 有两间房 一间房里有三盏灯 另一间房有控制这三盏灯的开关 这两间房是分割开的 毫无联系 现在要你分别进这两间房一次 然后判断出这三盏分别是由哪个开关控制 你能想出办法吗 注意 每间房只能进一次 员工的解聘 人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题 案例讨论 你是否同意外方总经理的意见和做法 为什么 某三资企业好不容易招聘到的几名德语翻译突然提出辞职 中方管理人员坚决不同意 因为合同未到期 放走几人会带走一大批 问题反映给外方总经理 总经理批示很简单 凡是要走的员工都应该同意他们走 强制留人 心情不舒畅 是做不好工作的 走时总经理专门召开了个欢送会 送给每人100元钱的礼物 一张名片 表示以后有困难可以直接找他 愿意回来也可以 员工培训 员工培训是企业人力资源开发的第一要件 是一切资源开发中最关键的 是企业活力的源泉 英 理查德 迪尔曼近二 三十年内 欧美和日本等国家成功的管理经验表明 培训是企业竟争力的源泉 在美国 公司一般拿出其销售收入的1 5 或工资总额的8 10 用于培训工作 用于培训的费用总开支更是连年大幅度增长 各种名目繁多 内容丰富的培训为企业带来了活力 为员工带来了希望 为知识传播带来了动力 员工培训的目标 人力资源计划员工招聘与解聘员工培训员工培训的目标员工培训的方法管理人员培训的方法绩效评估思考题 培训是指组织通过对员工有计划 有针对性的教育和训练 使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作培训旨在提高员工队伍的素质 促进组织的发展 实现以下四个方面的具体目标补充知识发展能力转变观念交流信息 员工培训的方法 人力资源计划员工招聘与解聘员工培训员工培训的目标员工培训的方法管理人员培训的方法绩效评估思考题 员工培训的方法有多种 依据所在职位的不同 可以分为以下三种 导入培训 对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导在职培训 工作转换和实习离职培训 教室教学 影片教学 模拟演练等 管理人员培训的方法 人力资源计划员工招聘与解聘员工培训员工培训的目标员工培训的方法管理人员培训的方法绩效评估思考题 对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能 而且更重要的是要提高其从整体上把握全局 激励他人以及协调他人劳动的能力其主要的培训方法有 工作转换设置助理职务临时职务与彼得原理彼得原理 个人能力与职位的不对称预防方法 设置临时职务 绩效评估的作用 人力资源计划员工招聘与解聘员工培训绩效评估绩效评估的作用绩效评估的程序与方法思考题 绩效评估的概述 组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察 评估和测度的一种正式制度绩效评估的作用表现在以下几个方面 真情模拟演练成教学院的机构应该怎么设 老师从哪里来 人物 某大学常务副校长某大学人事处处长成教学院院长成教学院教务科长成教学院专业主任 某大学决定新设立成教学院 并聘任了院长 随后经校长和