长江航运集团业绩考核的回顾与思考实践回顾1、基本情况一是加强了组织领导。长航集团的业绩考核是在“九五”期总经理任期目标责任制的基础上改革发展而来。进入“十五”期，集团十分重视经营业绩考核工作，设立了集团总公司绩效考核监控工作小组，成立了经济监督部，下设绩效考核处，为经营业绩考核工作的归口管理部门。长航集团经营业绩考核在总经理领导下具体实施，工作小组由经济监督部牵头，财务部、人力资源部、安全生产部、发展计划部、组干部为成员单位,负责按指标归口管理，对集团所属企业年度、任期考核指标进行测算、审议、下达、跟踪、分析、考核和兑现。二是完善了考核办法。通过对“九五”期总经理任期目标责任制经验的总结，针对集团效益年年亏损的实际情况，在深入调查研究的基础上，调整了考核导向，改革了考核方式，精简了考核指标，重新制定实施了集团子公司（事业部）、科教卫单位、集团领导班子和总部机关等四个业绩考核办法，考核覆盖了集团所属全部单位，初步形成了集团业绩考核指标体系。考核指标由过去的6大类15个简化为3大类7个。第一类是效益指标，选择了利润总额、净资产收益率、成本费用利润率、收入增长率等四个指标。第二类是资金上缴指标。第三类是安全指标，选择了重大安全责任事故和海损总金额指标。在KPI的选择上，主要突出了经济效益和可持续发展。三是加大了激励力度。明确了考核指标与子公司工资总额和效益工资、与领导班子成员收入和职务任免实行复合挂钩，并对子公司领导班子实行风险抵押制度。对领导班子的考核：对全面完成考核指标的子公司，风险抵押金全额返还；对未完成考核指标的子公司，风险抵押金按没有完成考核指标所占比例扣减；对超额完成利润并完成资金上缴指标子公司的领导班子，按超额完成利润指标的规定比例进行提成。盈利子公司按超利润指标部分的3%，亏损企业按减亏额的2%，扭亏为盈企业按扭亏部分的2%，盈利部分的3%计算，作为效益年薪标准奖励党政一把手，副职按正职的70%进行奖励。对子公司的考核：将与工资总额挂钩的比例由20%提高到25%，年终凡完成考核指标的子公司，按完成指标所占比例计提25%的工资基数；对未完成考核指标的子公司按没有完成指标所占比例相应扣减工资总额；对超额完成利润指标且完成资金上缴指标的子公司，盈利子公司按超利润指标的50%，亏损子公司按减亏额的30%提取效益工资，但最高不超过工资总额的25%。 四是加强了考核管理。集团总公司根据总体发展战略、五年规划的总体要求和市场发展情况，编制出年度经营目标预算计划，经自我加压和纵横分解，形成集团总公司和各子公司年度业绩考核指标，并以文件形式下达，各子公司执行。同时，还制定了考核工作流程。集团业绩考核工作小组结合月度、季度、年度经济活动分析，严格按照月度跟踪、季度考核、年终兑现的考核程序进行动态考核，每年还对考核指标的完成情况进行审计确认，确保了集团年度经营目标的全面完成。2、实施效果2001年2003年，我们按照考核办法规定对24个子公司进行了严格考核兑现，绝大多数子公司均完成或超额完成了考核指标。实践证明，权威公正的考核组织，简洁配套的考核指标，相对客观的标准标尺度，公开明确的考核程序，奖惩分明的考核兑现，基本适应长航集团管理体制和结构调整不断前进的客观要求，对集团的经营管理起到了积极的促进作用。思想观念得到转变。新的考核制度把业绩作为兑现经营者收入和增加职工效益工资的主要依据，压力和动力并存。在考核制度约束下，经营者的战略观念、市场观念、效益观念、成本观念和发展观念明显增强，高度重视对市场的开发研究和客户关系的处理，由过去盲目追求产量、争投资转到争效益、保安全、降成本上来。争市场，练内功，谋发展的动力明显增强。做优效率，做大效益，做强企业已经成为各级经营者的普遍共识和主要理念。企业管理得到加强。“九五”期为适应市场，长航集团狠抓了内部结构的战略性调整：即退出了长江中下游普通客运经营，实施了干散货运输结构调整，加快了南京油运向海上运输转移的步伐，推进了船舶工业“四统一”管理，实现了水上燃油贸易的合资联营。为巩固改革调整成果，集团对内部管理制度进行了大规模的修订和补充，重点强化了发展战略管理、投资决策管理、财务资金管理、有效成本管理、企业信息化管理、人力资源管理、安全生产管理、经营风险管理和业绩考核管理。通过夯实基础管理和创新管理手段，企业综合管理水平明显提升。经营积极性得到激发。业绩考核由以行政命令为主转到以经济手段为主，由弱激励软约束转到重激励硬约束，由注重短期效益转到注重长远目标与短期效益相结合，由过场考核综合平衡转到跟踪监控规范考核和奖惩分明严格兑现。通过工资约束，较好地解决了过去盲目增加工资成本的问题，职工也认识到工资与效益的同步关系，同时也调动了各级经营者找市场、创效益的积极性和主动性，促进了集团经济的稳定发展。经济效益显著提高。近年来，集团各产业主要经济指标实现了明显增长，“十五”期第一年实现了大幅减亏，第二年实现了扭亏为盈，第三年保持盈利，2004年盈利又有大幅增加，并有望提前一年实现“十五”战略发展目标。3、主要问题实现科学的业绩考核对企业来说永远是个新课题。长航集团的业绩考核工作虽取得长足进展，但仍然处在绩效管理的初级阶段，还存在一些问题，应根据企业不同时期的战略发展需要，进行不断探索、完善和创新。一是缺乏战略性的系统思考。业绩考核是一项系统工程，需要多个部门协作互动才能完成。其基本要求是既要贯彻落实国资委业绩考核的一般工作要求，借鉴先进的管理方法，与市场接轨，与国际惯例靠拢，又要兼顾企业管理水平、产业差异、现实条件和个性特点；既要立足当前，兼顾长远，又要科学规范，简化实用；既要责权利相统一，激励约束相结合，又要统揽全局，工作细致。因此，要从实际出发，对业绩考核制度、导向、方式、内容、重点和奖惩等，进行战略性的系统研究、超前谋划和技术研究，以保持考核工作的超前性和与时俱进的扩展性。从现实看，我们的业绩考核工作还存在很大差距。二是准确确定指标值有难度。考核指标值主要依据的是国家产业政策的变化、企业上年度指标的完成实绩和对今后的市场预测来综合确定的。受市场变化的不确定因素和难以预料的突发因素的影响，年度考核指标实际完成值容易出现超出或低于预算目标正常范围的偏差。有些公司的经营虽竭尽全力，实现大幅减亏，但考核不达标，结果不理想，仍受到惩罚，影响了积极性。三是经营难度未体现。由于各企业的发展基础不同，基础较差的企业因“出身”不好，底子薄，困难大，负担重，效益低，整体大幅减亏或实现扭亏为盈压力大，为自我加压，往往年度考核指标定得较高，即使付出了很多艰辛，经营管理也取得了较大进步，但指标仍未完成；而那些发展基础好，企业在行业中处于前列的企业，即使比较平庸，没有什么付出，但有个好“出身”，也能轻易完成考核指标。四是经营信息不对称。由于各子公司都拥有一定程度的经营自主权，集团考核小组的跟踪监控是以财务快报为主要依据的，而修饰后自报的快报数据往往与年终的决算数据会发生较大差距；财务和经营管理系统的信息化建设没有到位，会计监督又比较薄弱，大量的财务和经营信息沉没在子公司，集团考核小组不拥有完全的经营过程信息，外部环境一旦发生较大变化，企业存积的问题就会集中暴露出来，使监控工作陷入被动。五是薪酬分配不规范。企业负责人年薪制试而不推，薪酬标准不统一，激励不足；企业负责人薪酬收入分配未与职工工资发放分开，并未实行集中统一管理；攀比严重，有的企业亏损增加，但分配水平却在不断提高；企业负责人的选聘和职务消费未实现市场化；绩效薪酬的管理不规范等等。这些不足，需要在业绩考核制度的配套完善过程中加以克服。4、形势要求国资委的成立和企业国有资产监督管理暂行条例出台后，标志着国有资产管理体制改革进入了实质性的实施阶段，经营业绩考核实现了由各自为政向统一规范的历史性转变。暂行条例指出：“应当建立企业负责人经营业绩考核制度，与其任命的企业负责人签订业绩合同，根据业绩合同对企业负责人进行年度考核和任期考核。”十六届三中全会强调，要“建立健全国有资产管理和监督体制，建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系。”国资委为贯彻暂行条例和十六届三中全会精神，召开了中央企业经营业绩考核工作会议，颁发了中央企业负责人经营业绩考核暂行办法，签订了中央企业负责人经营业绩书，并对中央企业业绩考核指标和工作完成情况进行定期通报，同时，对加强和做好业绩考核进行了明确的工作部署。国资委领导要求：“业绩考核工作要在全面推开，逐步完善上下功夫，使其成为中央企业强化企业管理，规范法人治理结构，提升战略规划水平的重要推动力量，成为建立和健全国有资产管理体系的一个重要组成部分。”因此，在国资委考核办法框架的指导下，加强长航集团业绩考核的战略研究，是集团建立科学规范的内部管理制度、推进管理创新、优化经济运行质量的现实需要，也是顺应全球经济一体化步伐，适应国际竞争需要的战略要求。战略思考1、指导思想通过建立和完善科学合理的国有资产经营业绩考核体系，促进长航集团由经营者角度管理向由出资人角度管理转变；由单纯年度指标考核向由年度与任期指标复合考核转变；由考核指标与工资基数挂钩的传统模式向考核指标与人工成本总额挂钩的现代模式转变；由以目标管理为重点的业绩考核向由价值管理为重点的业绩考核转变，促进管理创新。2、基本原则战略导向原则。以发展战略为导向，全面预算为基础，可持续发展为主线，不断适应集团管理体制和总战略发展的客观要求，正确引导企业的经营行为，推动企业走效益型、内涵式的发展道路，提高管理水平，增强企业竞争力。规范考核原则。按照国资委关于国有资本“经营收益最大化、经营效率最优化和保值增值”的要求，坚持长期与短期和共性与个性相结合，科学设置和简化考核指标，规范考核程序，实现业绩考核的制度化。强化激励原则。针对企业的规模、难度和贡献，实行年度考核与任期考核、结果考核与过程监督相统一，考核结果与企业效益工资、企业负责人年薪奖惩和企业负责人任免紧密挂钩的资产经营责任制形式，积分进类激励、目标牵引激励与长效约束相结合。人工成本增加小于效益增长原则。当年新增效益必须消化人工成本增长，强化企业工资总额的增长不高于企业效益的增长，企业平均工资水平的增长不高于企业劳动生产率增长的分配导向和管理创新导向。3、总体思路长航集团业绩考核体系的总体思路是：战略领跑。战略是企业实现可持续发展的灵魂。根据国资委关于开展中央企业发展战略与规划编制工作的通知要求，对集团总公司和各子公司的主要经济、发展和考核指标进行战略预算，分别制订出10-15年远景发展战略，编制3-5年发展规划。业绩考核指标要体现集团发展战略意志，有效引导企业的发展方向，将其经营重点引导到企业发展重点上来。三级对接。集团的长期发展战略与国资委的长期发展战略对接，集团的规划体系与国资委的业绩考核体系对接；集团的3年发展规划与国资委的任期目标对接，集团的年度目标计划与国资委的年度业绩考核责任书对接；子公司的年度目标计划与集团的年度业绩考核责任书对接。权责一体。把激励与约束充分体现在责、权、利上，实现权、责、利相互钩稽，年度激励、任期激励和长期激励配套，三种激励分成“现期”和“预期”两种，形成权、责、利和长效约束有效传递链条的连环钩稽机制，尽量减少短期行为所造成的决策失误。全程考核。企业负责人的候选人进入任期时，进行修改本企业发展战略规划的任职考核；任期内进行年度和任期经营业绩考核；出任期进行离任经营责任和重大决策失误追究制度考核。形成考核与责任追究、法律追究和长期激励追究连环。4、战略目标按照十六届三中全会关于完善社会主义市场经济体制和建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度目标的要求，以提高经济效益和资本价值最大化为中心，坚持年度与任期相配套，长效激励与约束相统一，共性指标与个性指标相结合，考核结