规划的八大作用 五大特性规划的八大作用 五大特性 点评二个年度财务计划案例点评二个年度财务计划案例 财务规划的八大作用财务规划的八大作用 财务规划的五大特征财务规划的五大特征 做财务规划的五大步骤做财务规划的五大步骤 案例案例1 1 某集团公司2011年财务规划 点评 规划就像行车中的导航仪规划就像行车中的导航仪 第一 财务核算工作 1 会计电算化 2 会计报表体系 目前的报表体系和计划增加的报表 增加会计报表准确性作为财务部的一个考核项目 3 下属公司财务信息监控 完善报表体系 银行结算网络 实施分级工作和报告制度 第二 财务管理与监督 1 资金管理 批发和零售系统资金管理 库存管理 应收款的管理 2 预算 3 费用管理 第三 组织机构与部门和岗位职责 1 设置了2011年的财务部组织架构和岗位职责 第四 财务部培训计划 第五 工作重点与难点 1 资金 2 人才 第六 2011年主要财务指标预测 你的上司如何看你的上司如何看 看你怎么想 有没有想法 想法对不对路 看你打算怎么做 不看你具体怎么做 看你的结果 专业水平不等于心中有数 专业的计划不一定是符合公司需要的计划 太粗的计划给人以无法落实的感觉 4 一年规划案例一年规划案例 公司现状公司现状 CFOCFO汇报目录汇报目录 文字规划文字规划 几个细节几个细节 后续跟踪后续跟踪 案例案例2 2 公司背景 高速发展的服务业公司 外企 调整组织架构 在香港设立壳公司 在国内开具多家子公司 洽谈风险投资 上系统 20112011规划和规划和20102010总结总结 目录目录 2010 重要规划事项总结 财务部SWOT分析 2011 重要规划事项 2011 重要事项时间表 2011 财务部预算 组织结构图 7 财务规划 未来一年财务规划 未来一年 支撑公司战略 建立有效的战略计划循环机制 并协助制定完成未来3 5年 规划 继续落实完善集团组织框架 吸引新的投资者支撑公司快速发展 支持公司达到年度的成长目标和利润目标 支撑区域销售运营 重新梳理营销策略 平衡近期与远期利益 与战略对接 与 建立核心竞争力相匹配 着眼于盈利模式的建立 重新梳理业务流程 生产 供应 发货 服务 完善折扣和促销管理 季度财务回顾 整合财务报告体系 为新的年度目标设计新的财务报告 减 少利用率低的报告 审核业务线的经营成果 分享对经营过程的理解 确定未来可利用的机会 未来季度的预定行动方案 资本引进项目 为风投准备文件 公司估值和谈判 研究合同条款和谈判 尽职调查程序 完成 签署合同 8 财务规划 未来一年财务规划 未来一年 ERP项目 开始面试 ERP 和系统优化经理 建立 ERP 团队 业务需求调查和报告 培训和客户化 系统实施和编码设计 开始业务模拟测试 总体培训 关键事实输入系统 设置不同岗位授权表 成本组介入系统 ERP文件完成和模拟运行 上线运行 合资公司财务和法律支持 完成香港合资公司的设立和开户 完成中国合资公司的设立和开户 设立在合资公司下的北京和广州分公司 完成合资公司会计核算和财务管理体系的建立 培养合资公司财务团队 更好的政府财政支持 与政府谈补助期延长和税收返还 9 财务规划 未来一年财务规划 未来一年 重新梳理人力资源体系 反省集团模式下的组织架构 职位等级 薪酬体系 奖金绩 效考核体系 人才优化及培养战略 建立KPI BSC考核指标体系 建立计划 总结 检讨 改进的循环机制 财务团队建设 财务经理人员的招聘 现有中坚力量的提拨和培养 主管以上人员的战略计划培训 与 财务经理人网 的培训合作 电子商务业务的财务支持 资金回收政策的拟定和合作方的谈判 物流政策的拟定和物流合同的谈判 电子商务业务的核算流程和控制节点 财务团队的配合 专人负责 团队支持 建立针对电子商务的财务分析报告系统 电子商务业务系统与ERP系统的对接 完善公司保险体系 完善资产管理制度和执行 尤其是资产转移记录要完善 公共责任险出险情况较复杂 问题较多 集中整顿 车辆保险方面 要组织给司机的培训 并明确车辆管理制度 10 财务规划 未来一年财务规划 未来一年 生产A项目发展支持 审核厂房租赁合同 设计框架 生产 仓库 店铺等 设立A项目公司 新的法律实体 工厂设立和证照申请 准备A项目的会计标准 流程和内控系统 建立A项目财务团队 实施工厂ERP系统 新产品支持 过去6个月回顾 销售分析 分4中产品大类 明星 现金牛 瘦狗 问题小孩 为研发 采购 运营进行成本计算和反馈 定价决策指导 定价建议 协助董事会相关工作 每季度评估财务表现 评估主要工作 主要改进 和主要项目的流程 董事会决议的特别事项 协助做好股改方案的落实 几个细节几个细节 2011年重要事项时间表 见附件 ERP实施详细安排 ERP实施风险评估表 为什么要规划为什么要规划 规划 的 作用 是团队绩效评价的基准 事先对工作的安排有说法 与高层达成共识 接驳公司计划 战略的工具 让非财务高层了解财务工作的方法 给人以计划性强的印象 易于授权 事先安排清楚 便于转安排 便于检查和指导 思维梳理 将公司 团队 个人发展统一梳理 将知识 经验 外部工具统一运筹 团队行动的依据 有事项 有目的 有时间安排 减少不必要的沟通 何故 何事 何处 何人 何时 如 何做尽可能明确 思维占领 让员工提前思考 提前准备 事项控制 时间控制 工作管控依据 规划讲引导我们走向哪里 将给团队成员什么样的职业经 历参照 鼓舞士气 规划是针对变化为而来的 没有变化就不需要规划 关键在于 想想清楚 规划的特征规划的特征 选择性 选择事项 不能什么都做 在特定的时间内只能做几件事 是用来指导执行的 以获得预期的结果 区别于考核 不同年度的规划要接续 普遍性对什么事情都适用 大事小事都可以做规划 不是预算 不适合用数字表达 连续性 非数字性 执行性 规划的五大步骤规划的五大步骤 收集信息 定位现状 评估现在的状态和可用的资源 设目标 做计划 如何落实 安排与调动积极性 15 认识和评估现状认识和评估现状 管理环境成熟度管理环境成熟度 财务环境成熟度财务环境成熟度 财务重要管理事项清点财务重要管理事项清点 预算 内控 制度 流程 授权 报告体系和财务分析 核算 报表到信息系统建设和完善 成本管理 现金流管理 融资 库存 应收款管理 内部审计 决策支持 税务 绩效支撑 IPO 资本运作 残酷的现实可能是这样残酷的现实可能是这样 公司 缺钱 分析 报告 没人 看 刚定 好的 规矩 又变 了 会计 产假 无人 顶 好像 只有 你在 思考 布置 的任 务一 直没 消息 制度 被束 之高 阁 18 内部管理环境和内部管理环境和财务环境成熟度财务环境成熟度 内部管理环境成熟度认定指标 19 财务环境成熟度财务环境成熟度 不同时期的管理重点不同时期的管理重点 21 财务环境成熟度财务环境成熟度 通过制度看财务环境成熟度通过制度看财务环境成熟度 22 财务财务自身自身现状分析与评估现状分析与评估 SWOTSWOT分析法分析法 Weakness 财务财务 工作工作 OpportunityThreat 3分钟思考 你们公司财 务功能的 SWOT在哪 里 Strength 23 财务现状分析与评估财务现状分析与评估 案例 案例 优势优势 我们有主要的财务会计控制系统 这些系统能够满足基本的管理需求 财务团队的岗位描述和运营流程是清晰和足够的 足够的书面指导为财务部员工提供了技术支持 基本的会计报告表式帮助持续 稳定和精确的管理报告 运营系统有了高度的财务感觉而且非常支持财务工作 年轻的财务团队有高度的执行性 员工踏实肯干 忠于职守 财务总监的专业素质很高 公司的税务管理非常到位 职能团队对财务政策的理解和支持非常好 全面预算管理已形成企业文化 24 财务现状分析与评估财务现状分析与评估 案例 案例 弱势弱势 对于有限的业务 我们有五个法律实体 导致许多增加的工作量和人 力需求 在公司内尚未形成完善的财务管理体系 财务团队太年轻 没有足够的工作经验 专业能力比较弱 财务的平均专业知识和努力需要提升 各部门还没有形成很强的内控和管理意识 会计需要对异常情况更敏感 公司目前的审计师不是非常职业 财务软件太落后 采购和成本没有足够的信息 大多数财务报告用Excel完成 没有长期的机制留住好的员工 公司面临一定的税收风险 档案室空间不够 找资料很慢 25 财务现状分析与评估财务现状分析与评估 案例 案例 机会机会 更多的店可以形成规模经济 高速发展为财务员工提供更多机会 ERP 的实施 公司财务文化是合理的 透明的 利于新员工快速提高 找到 财务经理人网 这样的专业指导机构 公司在战略规划上充分重视内控的建设 公司考虑三年之内上市 公司总经理批准每人5K的财务培训预算 高层认识到员工流失的情况 人力资源部考虑建立长效员工培养计划 26 财务现状分析与评估财务现状分析与评估 案例 案例 威胁威胁 主要岗位人员流失 没有好的财务人员支撑新地区的业务 供应商管理水平低 有些甚至没有法律实体 发票问题会一直存在 政府监管更加严格 会计 税收面临的法律 规则 政策每年都变 政府提高税率 增加公司税收负担 每年都有新的对外商投资企业法律法规公布 高速发展给全面管理带来更大困难 公司销售模式越来越复杂 更多信用客户和网上收款 更多促销活动 更多的销售区域 财务管控更困难 风险也逐步上升 27 健康的财务职能健康的财务职能 从那些方面推进一个健康的财务职能从那些方面推进一个健康的财务职能 28 健康的财务职能健康的财务职能 1 信息报告方面 2 合规性 3 战略分解与预算 4 团队 打造一个能够运作以上财务体系的团队 29 三年规划案例三年规划案例 公司现状公司现状 总体规划总体规划 时间表时间表 第一阶段的方案和时间表第一阶段的方案和时间表 预算推进的具体安排预算推进的具体安排 案例案例3 3 公司现状 公司发展处于瓶颈期 无论在业务模式 公司战略 人才队伍 管理机制 产业发展 经济 效益 还是集团管控 人力资源能力 财务管理水平等等方面都到了需要突破的时候 需要明确方向 统一认识 建立系统 有效的管理决策机制 逐步引进人才 在业务方面有 所突破 使企业走出利润徘徊不前的局面 为后续走向资本市场打好基础 公司领导和员工大部分都意识到了公司发展出现了瓶颈 正在努力寻找各种途径解决 力争 在最短的时间内改善现状 公司已经在战略发展方向上开始明确 聚焦核心业务 进行集团化管理 大力度培训员工 应用了ERP系统 将要推行股改计划 以吸引和留住人才 并为未来发展培育了新产品 公司已经为企业变革做好了心理准备和文化 财务现状 目前的财务部门工作集中和停留在会计核算状态 仅有外帐 缺少内帐 无法及时提供满足 经营管理需求的数据 财务人员工作比较被动 缺少相关的视野和技能 不能主动为领导决策提供相应的财务支持 也不知道如何建立起与现代企业管理需求相适应的财务体系 财务总监的精力被企业融资贷款事宜占用 无暇顾及财务管理方面的建设 急需补充财务经 理岗位以完成此任务 公司领导希望通过财务数据进行科学决策 但是 现在财务管理上下脱节 导致领导决策长 期得不到有力支撑 第一阶段第一阶段 20112011年年 第二阶段第二阶段 20122012年年 目标 目标 推行现代企业管理机制 落实 商业计划循环 打造财务团队 为打造有竞争力财务支撑体系 做好基础架构 任务 任务 建立管理会计系统 培训财务 团队和管理层经理 建立职业 化经营决策机制 制定未来3 5 年战略 完善薪酬与考核体制 建立股权激励制度 完善相关 流程 目标 目标 全面建立现代企业制度体系 提 供有效财务决策支持和经营管控 手段 形成责任中心的管理机制 促成管理观念转变 提升科学决 策水平 动态调整战略重点 任务 任务 健全计划 预算 考核 报告循 环机制 全面应用利润中心 成 本中心工具和理念 建立决策支 持模型 优化管理制度和流程 目标 目标 打造面向绩效的企业管理文化 优化