质量管理体系与 Six Sigma和QC小组的关系生产运行部 郭 兰前 言针对企业在推行质量管理体系的同时，如何有效运用Six Sigma、QC管理工具来实施改进？本人就质量管理体系、Six Sigma、QC小组活动进行分析剖析，希望能给大家在实施Six Sigma和QC小组管理活动中提供一些思路。1、质量管理体系、Six Sigma、QC小组的定义 质量管理体系：是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。组织为了建立质量方针和质量目标，并实现这些质量目标，经过质量策划将管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析和改进等几个相互关联或相互作用的一组过程有机地结合成一个整体，构成质量管理体系。 QC小组：是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。 Six Sigma：是一个统计测量基准，它告诉我们目前自己的产品、服务和过程的真实水准如何。Six Sigma方法可使我们将自己与其他类似的或不同的产品、服务和过程进行比较，通过比较，我们可以知道自己处于什么位置。最重要的一点是，我们可以知道自己的努力方向和如何才能达到此目的。换言之，Six Sigma帮助我们建立了目标和测试客户满意度的标尺。例如，我们说一个过程具有Six Sigma能力时，可以肯定它是世界上最好的。这种能力意味着生产一百万件产品只有大约3件不良品出现的机会。由此可见，Six Sigma测量标尺提供给我们一个精确测量自己产品、服务和过程的“微型标尺”。2、Six Sigma和QC小组的区别看起来六个西格玛和我们以前的 QC小组没有什么本质上的差别, 那为什么还需要做六个西格玛？诚然， Six Sigma和QC小组在活动的宗旨、目标、方法等很多方面是相似的，同时，在各自使用的工具方面，大部分的工具都是一样的。两者也都强调持续改进，QC小组的PDCA和Six Sigma的DMAIC也是基本类似。请看下表：Six Sigma与QC小组的活动程序、工具对比QC小组Six Sigma活动阶段活动要点常用工具活动阶段活动要点常用工具P计划阶段(Plan)：找出质量存在问题 找出质量问题的原因 找出主要原因 根据主要原因,制定解决对策选择课题-目标确定-现状调查-原因分析-要因确认-制定对策头脑风暴法、因果图、关联图、系统图、亲和图、分层法、调查表、排列图、折线图、饼分图、柱状图、水平对比法、PDPC法、直方图（过程能力指数）、散布图试验设计、抽样计划假设检验、回归分析D界定阶段（Define）：确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，决定要进行测量、分析、改进和控制的赶紧质量特性（CTQ），将改进项目界定在合理的范围内。项目启动寻找Y=f（x）头脑风暴法、亲和图系统图、流程图平衡计分卡、因果图项目管理、SIPOC图SDCA分析、劣质成本D实施阶段(Do)：按制定的解决对策认真付诸实施实施对策分层法、直方图、矢线图、矩阵图、正交分解法、优选法、方差分析法M测量阶段（Measure）：通过对现有过程的测量和评估，制定期望达到的目标及业绩衡量标准，识别也许过程输出Y的输入Xs，并验证测量系统的有效性。确定基准测量Y，Xs排列图、因果图、散布图过程流程图、测量系统分析、FMEA分析、调查表（直方图）过程能力指数劣质成本、PDCA分析水平对比法、折线图抽样计划C检查阶段(Check)：调查分析对策在执存中的效果效果检查调查表、排列图、折线图、饼分图、柱状图、水平对比法、A分析阶段（Analyze）：通过数据分析确定也许输出Y的关键Xs，即确定过程的关键也许因素。确定要因确定Y=f（x）头脑风暴法、因果图PDSA分析、水平对比法方差分析法、试验设计抽样计划、假设检验多变量图、回归分析劣质成本分析A处理阶段(Action)：总结执行对策中成功的经验,并整理为标准巩固执行对策中不成功或遗留问题转下了个,PDCA循环解决。巩固措施-下一步打算调查表、排列图、折线图、饼分图、柱状图、水平对比法、纠正预防措施、文件标准化I改进阶段（Improve）：寻找最优改进方案，优化过程输出Y并消除或减小关键Xs的也许，使过程的缺陷或变异降至最低。消除要因优化Y=f（x）试验设计、正交试验QFD（质量功能展开）EVOP（D调优运算）测量系统分析C控制阶段（Control）：保持成果更新Y=f（x）控制图、统计过程控制防差错措施、过程能力指数、标准操作程序那么，真正的区别在哪里呢？其实最大区别在于两者之间在推动方面的不同，Six Sigma非常注重从上往下的推动，最高领导层的参与和重视，强调Six Sigma项目和公司战略与顾客质量关键点的紧密联系，强调对公司财务效益的贡献。将项目的财务效益和公司的利润挂钩。QC小组的活动是由员工为解决生产活动过程中的小问题自发的组织活动，特点是强调“小、实、活、新”，关注解决现场存在的小问题，不注重追求财务效益。实际上，Six Sigma与QC小组虽然都注重持续改进，但改进的理念和方向有差异：Six Sigma的改进理念和方向是非常清晰地追求卓越和零缺陷，而QC小组的改进理念和方向则是模糊的持续改进。另一方面，Six Sigma与QC小组虽然都有一套自己的持续改进程序和方法，但QC小组成员的能力的保障不如Six Sigma的项目成员。 Six Sigma管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。对管理者来说，需要“做正确的事情”，而不仅是“把事情作正确”。因此，Six Sigma在项目定义阶段还需要将问题充分分解，将每一个项目界定在一个合理的范围内，使其在36个月的时间内能够完成。一般来说，从顾客或企业发展目标着手的问题，如果不能很好地分解的话，在有限的资源和有限的时间内是很难完成的。公司既需要关注长期的成功，也需要看到短期努力获得的回报。没有短期的成功也就不会有长期的成功。 DMAIC是PDCA循环的一种应用模式，也是在总结了质量改进活动最优实践的基础上发展而来的，同时它还引入了项目管理的一些成功的作法。由于Six Sigma项目一般解决的是一些复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，而项目成功与否对企业的影响也十分重大，因此在DMAIC活动中十分强调项目管理工作。比如，按PDCA循环理论，将项目主要活动分解为若干工作单元（WBS），有的企业用Six Sigma项目记分卡（平衡计分卡）的形式记录并跟踪项目主要工作完成的情况。同时按照项目管理的作法，在Six Sigma项目实施的关键点（里程碑）每一阶段完成并产生阶段成果时，通过项目报告的形式与管理者充分沟通，使管理者的支持到位。以此保证Six Sigma项目的顺利进行。 另外，虽然支持DMAIC活动的方法和工具没有新的发明，它们在质量管理活动中已有几十年的应用历史了，有许多工具在QC小组活动中大量地使用。但应该看到，在DMAIC活动中，这些方法工具的应用程度较之一般质量管理活动来说要深入。比如，DMAIC活动需要大量的统计技术的支持，从数据得出信息和结论需要应用统计技术。这里需要说明的是，在DMAIC各阶段中，针对不同的问题，需采用不同的工具。从某种角度上来说，工具方法应用得是否正确有效，对项目能否达到最终效果，起着非常重要的作用。 3、QC小组是企业推动Six Sigma有利条件 从以上的分析可知，如果，我们将QC小组的团队精神和活动工具充分运用到Six Sigma管理中，并发扬和深化；对于推动Six Sigma管理是非常有利的。一方面，优秀的团队可以保证低成本、快速高效地完成任务，Six Sigma管理中把团队建设作为企业活动的一个核心因素，将六西格玛管理引入团队的建设过程中，对于提高团队质量，促进目标的达成，将起到重要的作用。另一方面，QC小组成员拥有的统计技术知识，有利于对Six Sigma黑带以及绿带的选择和培养，可以提高其尽快掌握Six Sigma管理的要领；利用QC小组在企业中的群众基础可以促进Six Sigma在推进中的接受效率。因此，目前在本公司推行Six Sigma管理应该说是有条件的，一方面，公司QC小组活动开展十年了，生产一线有一大批QC活动骨干，他们已经具备基本的质量管理知识，掌握了一定的统计技术工具，如果我们在推行Six Sigma管理中充分利用这些人力资源，在他们中间选择和培养Six Sigma黑带、绿带，其效果将是事半功倍。另一方面，公司具备CIMS系统平台和PBS管理的基础支持。4、质量管理体系与Six Sigma 、QC小组活动的关系ISO9000族标准是世界性的通用标准，它的要求和水平并不是最高的。应该说质量管理体系的建立是规范管理的一个平台，企业管理要在建立质量管理体系的基础进行持续改进。另外，在2000版 ISO9000标准中提出了质量管理的八项原则，这八项原则反映了全面质量管理的基本思想。标准要求组织必须识别和管理许多相互关联和相互作用的过程，采用过程的方法建立体系和实施改进。增强顾客的满意程度和持续改进是2000版ISO9000标准的核心；其最终目的是采用过程的管理方法（即PDCA的管理方法）、通过持续改进不断满足顾客的需求和期望，从而提高组织的效益。在标准8.4（数据分析）和8.5（改进）条款中已明确要求。因此，可以说Six Sigma和QC小组活动是质量管理体系持续改进的手段和工具。其实，从企业管理走过的进程来看，无论是什么样的管理，只要遵循PDCA循环的原理，尊重客观事实，利用统计技术工具，学会用数据说话，这样的结果就是管理的目的。