绩效考评体系与实施办法 汽配战略管理部 2002年8月21日 考评为了谁 1 资本市场 企业价值的评判者2 第三只眼如何看企业 绩效考评体系的领航灯 绩效考评体系1 关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程2 关键绩效指标选择标准3 分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提 EVA 经济增加值 考评体系介绍 今天的主要信息 关键绩效指标与战略是相互对应的 全面的市场信息调查对确定适度的目标来说非常关键 随时间的推移 关键绩效指标和激励体系需要不断更新完善需要由简单开始 进而逐步完善 有效的关键绩效指标体系需要整个组织所有层面的积极参与 资本市场 业绩评判逐步由表象走向本质 资本市场已由卖方市场转变为买方市场净资产收益率 每股收益已成为资本市场十分普及的经济语言和指标从2002年起 中国证监会要求上市公司要按季度披露财务报表中国应该取缔一半的会计师事务所以规范资本市场思腾思特管理咨询 中国 有限公司首次在 财经 杂志公布了中国1080家上市公司的经济增加值 EVA 排名普华永道评出中国最受尊敬的上市公司 新财富 刊登上市公司100强报告搜狐 新浪等众多网站中商业经济栏目的言论自由 第一是市场 第二是市场 第三还是市场 一切从市场出发 企业价值的来源与价值评判 中证 亚商价值评估体系普华永道评估体系EVA体系 思腾思特管理咨询公司 来自投资市场的信条 关注企业的六个方面 财务状况 核心业务 经营能力 企业制度 人力资源 行业环境 盈利能力偿债能力营运能力持续增长能力股东回报 主营业务业务创新 战略管理资本运营营销能力外部资源的利用 治理结构组织结构管理制度薪酬制度 核心管理层员工 行业的增长前景行业系统风险 总分 100 考评为了谁 1 资本市场 企业价值的评判者2 第三只眼如何看企业 绩效考评体系的领航灯 绩效考评体系1 关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程2 关键绩效指标选择标准3 分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提 EVA 经济增加值 考评体系介绍 完善的关键绩效指标体系的定义 2整体组织的参与 1创造效益 4极高的激励效果 3对用户友好 基于对关键价值驱动因素的理解自上而下的绩效考核体系协调发展多个目标以达到价值的完全实现 一个整合的流程的一部分在企业组织的多个层面进行发展和管理 清晰的交流和定期追踪简单 可衡量 易实施 相互关连 激发责任感 个人自主性和有意义的角色建立与绩效相联系的薪资 奖金制度 关键绩效指标体系 关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程从确定公司战略开始 要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持 选择关键业绩指标有三大步骤 第一步 确定业务的价值树 第二步 找出具有重大影响的关键业绩指标 第三步 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 对业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大 经理 经理 项目A经理 总裁 项目N经理 一般以投资资本回报率 ROIC 为分析起点 年度经营计划模式之一 一 销售计划 二 成本计划 三 资产运营计划 四 现金流量计划 五 组织 人力和激励 七 附件 六 财务模拟 简单 可衡量性 易实施性 关联性以及成本节约 关键绩效指标选择标准 简单可衡量性雇员对结果有影响与业务目标有明确的联系成本节约 原因 观众必须能够很快地读懂数据不可衡量的标准不能精确地追踪绩效或指明问题不受执行人员个人行动影响的标准不能精确地反映人员贡献当衡量标准与业务成果明确联系起来以后 雇员表现更佳用于考核的成本投入不应当高于考核对业务价值提升的价值 可能出现的问题 新加入者能理解这些关键绩效指标吗 我能够客观地决定这个人的绩效如何吗 雇员能够采取某种行动来改变被衡量的项目结果吗 在这种衡量标准下的改进能最终导致业务绩效的改进吗 是否有一个现存的数据来源能提供给我这个数字 它是否可以较容易地获得 关键绩效指标的个数应该是能够保证衡量绩效有效进行的最小值 领导 董事会 领导或参与的关键程序公司投资项目 年度经营计划 主持制定中长期战略规划程序 主持制定领导班子 主持组建人力资源程序 主持规划和考核研发方向和进度把握 参与制定 职位 总经理 使命与职责把握汽车零部件产业走势 管理行业结构确保公司业绩目标的实现在董事会的直接领导下 制定公司的经营目标 组建公司经营班子 制定公司考核 激励机制 主要工作在董事会直接领导下 负责公司的全面工作负责完成经董事会批准确定的各项经营目标负责组织制定公司中长期战略发展规划负责组织制定和实施公司年度经营计划负责组织制定和完善公司各种规章制度负责公司核心团队建设 对高层管理人员的业绩考核按要求定期向董事会提供述职报告随时掌握新产品研发 产品销售 产品成本完成情况 负责企业文化建设负责向董事会提交公司重大投资项目进度情况报告在确保已有市场份额基础上 开发新市场 充分消化和利用现有生产能力处置公司闲置 不良资产 提高资产使用效率从基础工作抓起 建立健全公司财务会计核算系统 技能与经验要求丰富的管理经验和理论知识 熟悉汽车零部件产业发展方向 政策和公司的整体运作 五年以上管理方面工作经历 且有三年以上外企或国内大型集团公司高级管理负责人的经历强有力的凝聚力 良好的沟通能力熟悉产品的技术 性能 应用范围具有立足长远 把握全局的意识决策果断 敢于揭露问题并快速决定解决方案 关键业绩指标 净利润60 新市场开发30 人力资源开发10 总经理岗位描述 总经理岗位业绩合同与绩效考核表 2002年度业绩合同 001 受约人姓名 职位 总经理合同有效期 2002年1月1日至12月31日 发约人姓名 职位 董事长签署日期 受约人签名 发约人签名 1004 次 10 人力资源开发向董事会提交述职报告 管理指标 1000 万元 30 新市场开发自有产品市场占有率产品研发进度 经营指标 4076388478 万元万元万元 40 0 0 20 净利润销售收入净现金流净资产收益率 财务指标 2002年合同目标 单位 权重 关键业绩指标 KPI 主要业绩审核方面 生产处内部承包责任书 职能部门举例 生产处 指标繁多 重点不突出 考核系数没有体现出关键因素的重要程度 承包制固有的弱点是 弱化了对全体员工的有效激励 建立绩效考核指标和业务目标相统一的业绩管理系统 前景 任务 价值 目标 业绩评定 绩效指标 岗位描述 目标 方法 目标 战略和主要建议 项目计划 行动计划 业务计划 比重 从整体业务计划 预算和部门计划 预算中得出绩效考核指标 岗位描述 部门计划及预算业绩目标和优先级 当年业务计划目标和优先级 5年的业务计划 绩效指标 目标 方法 目标 比重 建立一整套工作岗位说明以包含业务中所有主要的价值驱动因素 为每个主要的价值驱动因素定义具体的责任在关键绩效指标和汇报责任之间建立明确的联系每个工作岗位的关键绩效指标都是透明 可控制的 并直接影响整体业绩表现关键绩效指标是透明的 关键绩效指标明确地告诉员工要关注什么关键绩效指标是可控制的 仅向能够直接影响指标的岗位分派关键绩效指标关键绩效指标集中反映那些会影响公司整体业绩表现的驱动因素 如果每个人都提高了他们各自的关键绩效指标 那整个业务就会赚更多的钱 奖励报酬举例 100 公司业绩 40 公司业绩60 分公司业绩 60 分公司业绩40 分部业绩 80 公司20 部门目标 20 公司业绩60 分公司业绩20 部门业绩 40 分公司业绩40 分部业绩20 部门业绩 管理层 其它员工 总公司 分公司 分部 考评为了谁 1 资本市场 企业价值的评判者2 第三只眼如何看企业 绩效考评体系的领航灯 绩效考评体系1 关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程2 关键绩效指标选择标准3 分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提 EVA 经济增加值 考评体系介绍 经济增加值 EVA 衡量了减除资本费用后企业经营产生的利润 是经营效率和资本使用效率的综合指数 EVA计算过程 简化示意图 经济增加值 EVA 观察与结论 从EVA的角度看 提升公司价值有三条途径 1 更有效地经营现有的业务和资本 提高经营收入 2 投资预期回报率超出资本成本的项目 3 出售对别人更有价值的资产 或者通过提高资金使用效率 加快资金流转速度 把资金沉淀从现存营运中解放出来 2000年中国上市公司经济增加值 EVA 前20名排名 湘火炬经济增加值 EVA 同业比较 湘火炬历年EVA指标变化一览表 会计调整 税后净营业利润 主营业务收入 销售折扣和折让 营业税金及附加 主营业务成本 其它业务利润 当年计提或冲销的坏账准备 管理费用 销售费用 长期应付款 其它长期负债和住房公积金所隐含的利息 投资收益 EVA税收调整 EVA税收调整 利润表上的所得税 税率 财务费用 长期应付款 其它长期负债和住房公积金所隐含的利息 营业外支出 营业外收入 补贴收入 税率 0 33 从1998年 1999年和2000年 资本的调整债务资本 短期借款 一年内到期长期借款 长期负债合计股本资本 股东权益合计 少数股东权益 坏账准备 存货跌价准备 累计税后营业外支出 累计税后营业外收入 累计税后补贴收入计算EVA的资本 债务资本 股本资本 在建工程 现金和银行存款资本成本率计算加权平均资本成本率 债务资本成本率 债务资本 总市值 1 税率 股本资本成本率 股本资本 总市值 股本资本成本率 无风险收益率 BETA系数 市场风险溢价 计算方法详细说明 无风险收益率计算 A股 上海证券交易所交易的当年最长期的国债年收益率 B股 H股 财政部在海外发行的全球美元债券的名义收益率BETA系数计算 如果公司在2000年底有100周的行情数据 使用100周各个股票的周收益率与相对应的股票指数的周收益率的线性回归得出的斜率 如果公司在2000年底没有100周的行情数据 则使用行业平均数市场风险溢价1 美国市场平均风险溢价 中国股市月收益标准差 中国股市收益月平均 美国股市月收益标准差 美国股市收益月平均 2 中国股市年平均收益率 中国国债年平均收益率债务资本成本率3 5年期中长期银行贷款基准利率相关计算公式经济增加值 EVA 税后净营业利润 EVA税收调整市场增加值 MVA 总股本市值 账面股本资本流通盘市场增加值 流通盘市值 流通盘相对应账面股本资本当前营运价值 COV 税后净营业利润 加权平均资本成本率 当前经济增加值 资本成本率 投入资本总额未来增长价值 FGV 市值 当前营运价值 市场增加值 当前经济增加值 资本成本率 计算方法详细说明 续 经济增加值 EVA 图解 经济增加值 EVA 方法对企业的价值计算结果 公式 1 市场增加值 市值 投入资本2 市值 当前营运价值 COV 未来增长价值 FGV 摘自 财经 杂志思腾思特公司2000年中国上市公司经济增加值排名 加工计算得出的结果 经济增加值 EVA 方法对企业的价值分析说明 当期价值 COV 未来增长值 FGV 16 84 市值100 70 30 51 49 66 34 72 28 94 6 A B C D E F 163 49 39 32 146 37 全面EVA咨询项目的四个工作模块 测算企业真实经济效益 实施以价值为基础的EVA财务管理体制设计并实施EVA奖金激励机制培训 EVA冠军 1 董事会的支持和投入 明确表明对价值管理的决心2 CEO作为改革的总指挥3 EVA测算 考核方案简单明了 可操作性强4 实施广泛的EVA奖励制度5 全员培训和持续不断地沟通 EVA管理体系实施5个关键成功因素 能做到确定公司哪些业务创造价值或破坏价值员工意识到资本是有成本的管理人员加强对资产负债表的管理公司资源 特别是资金 得到了高效的应用经理者开始象股东一样地思考和行为业务部门和公司总部沟通 交流加强了重要的决策在用事实说话 基于量化分析的结果做不到决策速度加快了创新的能力比以前加强了 EVA能做到和做不到