团队合作 准备人 湛祥国时间 1997年9月12日 1997年奥美新人秋季密集培训 团队合作 为什么团队要合作 企业体的基本特质凝聚力量 形成共识 为什么团队要合作 广告业的基本特质凝聚力量 形成共识 团队合作的元素 了解合作伙伴 处理冲突 协调致胜 处理冲突 凝聚力量 目的 体验团队内在遇见冲突时的关系 决定处理冲突的策略架构 寻求减低因冲突而造成的破坏后果 探索力量基础 冲突的定义 冲突是对立的原则 力量或是意志 大多数的冲突基于需求和 或 恐惧 冲突的种类 对抗型 合作型 妥协型 逃避型 随和型 对冲突的观点 以前的观点现在的观点1 冲突是可以避免的 1 冲突是当然的 2 冲突是管理层在设计及管理组织上2 冲突起因很好 包括组织上的结构 所犯的错误或是被好事者所造成的 在目标上不可避免的差异 人事选择价值观的不同 3 冲突使组织分裂或是减损最佳表现 3 冲突会使组织在不同阶段有更好的表现 4 管理阶层的工作是消除冲突 4 管理阶层是要管理冲突的层次 进而使得组织有更卓越的表现 5 组织最佳表现需要消除冲突 5 组织最佳表现需要适当程度的冲突 为何冲突是健康的 帮助我们开始改变 帮助我们公开讨论一个问题 结果是朝 解决问题 方向迈进 增加个人对某一问题的参与及兴趣 刺激创意力及改进力 改善人与人之间的沟通 解放储存在心中的 不悦 帮助人们发展他们的能力 为什么冲突是不健康的 产生压力 使人们不去处理真正重要问题 使参与的队员不满意 会有 生产力 不够的气氛 使个人与团体变成偏狭及不合作 造成行为伤害 使别人没面子 权力及位置遭受动摇 冲突处理 如何使用冲突模式 Thomas KilmannConflictMode 处理冲突的策略 高压手段 分开 重组团队 拖延处理 投诉 找出共同目标 仲裁 调停 整体性协调 说服 打开竞争 合并 A 对抗型应用1 当急切决定性的行动是要紧的 例如 紧急状况 2 在一个重要事件上有许多行动要展开 例如 降低成本 强制执行不受欢迎规定 3 当你完全相信这个决定是对公司有好处的 如果你的分数高 1 是否身旁围绕着应声虫 2 同事是否害怕对你的意见表示漠视 如果你的分数低 1 是否有无力感2 是否害怕坚持 即使在紧要关头 合作型应用1 当双方对某件事的看法无法妥协时 去找出一个整合性的解决之道 2 当你的目的是去学习 如证实一下自己的猜测 了解其他人的意见 3 合并各路人马对问题的真正看法 4 经由整合意见达成共识 而得到大家的承诺 5 处理个人关系中产生 不好的感觉 如果你的分数高 1 是否花太多时间深入讨论事件本身 而忽略了该事件是否值得讨论 2 是否会因合作的行为 致使无法从其他人那里得到合作的反应 如果你的分数低 1 是否很难分辨是学习还是解决问题的机会 2 是否别人常不在意你的意见 C 妥协型应用1 目标是一般重要时 但不值得去花费精力去深入 2 对复杂事件达成暂时解决之道 3 在时间压力下有个权宜之计 4 当合作型或对抗型失败时做为备案 如果你的分数高 1 是否有时 见树不见林 会看不到原则 价值 长期目标 公司福利 2 是否在意好像如果在交易过程中太计较会被人讥讽 如果你的分数低 1 是否发现自己在争取机会时会太害羞或太敏感表现不出效率性 2 是否发现自己不太容易让步 D 逃避型应用1 当事件本身变得琐碎时 或是有更重要的事件待处理 2 当你觉得你的担心是无法被满足时 职低权轻 或对国家政策或是个人网络等 3 当消息太多而无法马上做出决定 4 让别人冷静 减少紧张和获得平静 5 当别人比你更有效地处理冲突时 如果你的分数高 1 是否因为别人在得到你的意见时有问题 而导致沟通有状况 2 是否常常发生有人 战战兢兢 如履薄冰 如果你的分数低 1 是否常发现自己会伤人或表露出敌意 需要练习说话技巧 2 是否常被一堆事淹没 作事需要有优先顺序 E 随和型应用1 当发觉自己错了时 要能倾听 去学习 表现出你是合理的 2 事件对别人比对你更重要 满足别人需要 维持良好合作关系 3 以退为进 以便在未来得到更大好处 4 一连串竞争会损伤你的动机 你是输家时 5 当你觉得和谐是很重要的 如果你的分数高 1 是否觉得别人都忽视你的意见或不被重视 2 是否觉得纪律松驰了 如果你的分数低 1 别人是否对你一直有恶感 4 是否知道有 法外开恩 这回事 2 别人是否一直认为你不合理 5 是否知道何时该放弃 3 是否不太肯认错