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中远房地产开发有限责任公司关键流程优化建议 目录 中远房地产流程体系诊断流程优化的原则和目标关键流程优化方案 中远房地产业务模式的演变决定了运营系统的现状 适应市场环境而不是做行业创新者暂时牺牲利益保证品质努力建立品牌开发相关多业务试探 运营系统现状 运营系统多变 缺乏稳定性高层运作理念领先开发运营系统相对不能适应业务快速发展非开发业务管理管理缺乏针对性 方向性 业务模式 开发业务采用项目驱动模式 目前扩展十分迅速围绕开发业务逐步形成多种业务的子公司组合 业务发展快 组织划分专业化导向不足且多变从而中远房地产的运营系统已经不能适应未来业务高速发展的需求 目标体系不明 预算制定及控制责任集中于领导团队 没有落实于职能部门 事后弥补多于事前规划 部门划分专业导向不清 没有关键节点控制 职责不清而形成层层上报机制 造成流程复杂化中远房地产对开发价值链中的前期策划 工程监理 销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理中远房地产没有建立有效的成本控制体系对下属子公司的经营管理上 行政管理 为主 融资渠道不稳定造成资金成本高 另外专业职能 经验不足也是主要原因 业务高速发展 没有固化流程可以使项目知识技能 经验教训得到积累 计划预算 目标体系 业务流程 公司整体预算 项目预算 经营管理流程 开发主业 资产运营 资源配置 管理制度 支持体系 购并交易流程 各子公司运作 过去快速发展的业务对预算制定的准确执行要求不高 目前的公司计划预算更多依赖公司核心层责任心控制 未形成公司保障体系 预算管理不严格 更多依靠核心领导人员的个人责任心控制为主 未在公司形成体系 创业期的典型特点 公司业务发展模式导致运营系统重点在于追求效率 品质而一定程度牺牲收益为特点 抢时间 建品牌 本次流程重组工作中将优化 经营计划与预算调整流程 项目投资收益预算流程 公司上下已经充分意识到在开发业务流程中各个环节中存在着一定不足 前期决策 设计 施工 销售与客户服务 访谈中听到的声音 总工办不参与产品开发 使得工程人员与市场有脱节 另外总工办的人员对市场的把握能力尚有欠缺 国内外设计的接口不好前期设计时间延误的原因还在于前期策划中营销策划 开发及设计分别为远嘉 市场开发部及总工办负责 三条线衔接不畅 项目经验无法积累传递市场的需求不能很快反应到工程部门工程质量的控制主要由监理公司负责 但监理公司是抽查 对质量控制不够严格 我们应更多的参与质量工作 但全面抽查需要考虑成本 客户服务中心的定位不清楚在项目部与远嘉交工的期间我们遇到很多服务不到位的情况层高的问题主要是销售人员混淆了 净高与层高的概念 层高当然比净高要高 但在同一房间中出现不同净高的问题 属于工程质量控制不严的结果 公司的市场调查一般是在立项之后才进行 但只是针对一个项目 缺少连续的积累 远嘉参与项目开发的全过程是正确的 但是远嘉与市场开发部的关系定位不清以及远嘉公司市场运作能力不足需要加强项目前期的专业力量 项目的规划设计职能在总工部 但是该部门缺乏专业的技术人员 实际上规划设计由销售子公司主导 对规划设计当中可能出现的问题和成本在事先没有监控机制 也无法建立产品研发方面的核心竞争力 在充分考虑原有问题的基础上 结合公司未来战略和核心流程 咨询工作小组提出了新的组织结构调整建议 并经董事会批准实施 从项目流程各环节看最终市场表现能力不均衡 并且本部自身能力有很大欠缺 市场平均水平 目标水平 评价图 项目研究 施工建造 设计规划 销售 物业管理 投资决策 最终市场表现 中远房地产运作能力 外包公司的运作能力 中远房地产项目研究过于依赖外包环节 自身缺乏判断能力 中远房地产领导核心的投资决策能力较强 历史上取得良好效益 有较领先的意识借助国外设计理念 但对外包管理能力不足 施工建造公司能力在市场上差异不大 中远房地产自身管理能力应有提高 销售公司 远嘉 有一定的能力 但中远房地产自身缺乏控制管理能力 已经意识到物业的重要 公司投入也较大但物业公司的能力素质仍不足 房地产开发属于资源整合整合性行业 各环节都存在利用外包公司的可能 公司整体市场表现是公司自身能力与外包公司能力的组合 要求房地产开发公司有较强的外包质量控制管理能力 在投资决策阶段 公司职能部门缺乏判断能力而对决策作出支持 公司主要依赖外包公司和核心团队而作出决策控制力度不足 投资决策阶段 前期市场策划更多由远嘉主导 对客户需求的分析把握市场开发部缺乏过程控制 员工访谈 财务意见 工程技术意见 市场意见 开发各部门对外包质量管理 相应部门参与不足及专业职能部门的判断能力不足是中远房地产未来发展的瓶颈和风险 市场策划阶段是整个项目开发的最关键阶段 很大程度决定了项目的成功与否 可是 外包公司研究数据支持 本次流程重组工作中将优化 开发项目确定流程 公司在规划设计阶段缺乏有效质量控制能力 处于协调国外设计公司与国内设计公司争端的被动局面 中远房地产大胆引进的国外设计有效的提升了企业品牌和产品竞争力 但同时在国内 国外设计没有形成理想的衔接 国外规划设计 国内扩初设计 方案设计阶段 本次流程重组工作中将优化 项目设计流程 不能只依靠监理公司而完成项目质量控制公司自身应该建立质量控制标准 在运作流程中设置质量控制点 在建设施工阶段没有对更多的客户需求作出反应而形成内部质量标准 总工办 项目部 监理公司 施工单位 质量监管 缺乏规范体系 难以有力监管 项目施工阶段 本次流程重组工作中将优化 施工 销售进度配合流程 重大设备 材料采购流程 营销 施工环节的脱节和对销售及售后服务环节的有效管理是中远房地产急待解决的问题 项目部 销售公司 不了解销售的承诺不了解客户的需求 过多承诺不了解工程施工要求不了解工程现场情况 销售与服务阶段 物业公司 专业化能力不足 没有对销售形成标准化要求 没有反馈机制 本次流程重组工作中将优化 重大设备 材料采购流程 售房流程 按客户需求变更流程 客户服务流程 市场调查 规划设计 咨询 物业管理 建设施工 销售公司 工程监理 设备材料 施工图设计 目前中远房地产对开发价值链中的前期策划 工程监理 销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理 中远房地产将开发链中的诸多重要环节外包 市场策划阶段 方案设计阶段 项目施工阶段 追踪 开工 预售 销售与服务阶段 竣工验收 确定规划设计方案 设计招标 有效通过招投标而选择了一些环节的外包公司对于外包环节中的子公司控制不足 没有规范的质量控制体系来管理外包供应商 有事后管理的相关制度 但有待系统化 投资决策 规划立项 知识管理体系薄弱 使项目中的知识技能 经验教训难以得到积累和共享 将成为影响中远房地产发展的瓶颈之一 知识管理成长阶梯 OA系统并没有完全建立起知识管理的基础平台没有规范流程积累项目经验 更多依靠关键业务人员领导层 多数员工仅初步形成知识管理意识知识管理现状已不能支撑中远高速发展的趋势 中远房地产现状 中远房地产目标 目录 中远房地产流程体系诊断流程优化的原则和目标关键流程优化方案 流程设计的原则 关键运营活动每一步有章可循 责权清晰 结合公司组织结构和人力资源现状 在业务全程中贯穿满足客户需求的思想 迅速把握客户的需求并立即作出反应 优化信息通路并建立适当的监控机制 打破部门设置屏障 以开发项目为中心 建立一定授权体系 建立团队来组织流程 本次流程优化的目标 各部门在调整后的组织结构框架下能迅速开展工作充分考虑公司信息化的接口在业务开发全程贯穿客户的需求强化职能部门在前期决策的作用有效衔接规划设计和施工图设计建立动态监控 调整经营计划与计划预算的体制有效的管理监理 销售等外包环节强化客户服务中心的作用 规范其重要作业流程 目录 中远房地产流程体系诊断流程优化的原则和目标关键流程优化方案中远房地产流程体系描述关键流程的优化建议关键流程的操作规范 中远房地产的流程体系 开发业务流程 中远房地产的流程体系包括 公司整体经营流程业务流程 开发业务流程经营业务流程部门内部工作流程 主要为各部门内部工作制度 参见各部门工作制度 字体为红色的流程为本次建议稿中涉及的流程 本次流程优化工作主要涉及公司整体经营层面流程和业务流程部分 对于部门工作内部流程以各部门制度文件的形式体现 开发项目确定流程项目核心人员任免流程 前期决策 公司整体经营流程 成本控制资金管理公司经营计划与预算调整流程开发业务经营业务 开发业务关键流程 开发业务流程 开发业务流程 项目资金预算流程选择工程监理流程选择施工单位流程重大设备 材料采购流程施工质量控制流程供应商管理流程洽商变更流程项目整体验收流程施工资金管理流程单项工程结算流程施工 销售进度配合流程项目部专业人员调配流程 销售及客户服务 营销计划制定流程售房流程客户接待流程预定流程退定流程认购流程签约流程换房流程退房流程按客户需求施工变更流程入伙服务流程客户投诉处理流程物业公司管理流程 项目实施 方案设计 设计方案确定流程规划设计确定流程初步设计扩初设计施工图设计流程 经营业务关键流程 经营业务流程 公司战略 经营调控 投资项目跟踪流程 经营投资决策流程管理提升配合 实施流程控股 参股公司投资管理流程控股 参股公司日常管理流程公司战略拟定流程年度经营计划拟定流程投资研究分析流程开发项目监控流程 投资发展 资本运营 存量资产 控股 参股公司股权处置流程董办事务处理流程战略伙伴选择 引进流程中介机构联络 选择 配合流程 项目决策 开发项目确定 方案设计 项目实施 竣工销售客户服务 项目核心人员任免 规划方案设计 初步设计扩初设计 施工图设计 确定营销方案 施工 监理招标 项目资金预算 洽商变更 进度控制 资金控制 质量控制 竣工验收 售房 物业服务 一级流程 二级关键流程 部分三级流程 客户接待流程预定流程退定流程认购流程签约流程换房流程退房流程按客户需求施工变更流程入伙服务流程客户投诉处理流程 重大设备 材料采购流程项目整体验收流程项目部专业人员调配流程 开发项目业务关键流程层级划分 本次流程优化工作涉及的流程以红色标注 项目决策 开发项目确定 方案设计 项目核心人员任免 规划方案设计 一级流程 二级关键流程 关键流程输入输出重要信息描述 项目信息 开发项目可研建议书 董事会决策 开发项目可行性运作方案 确定营销方案 进度要求定价体系 营销方案 方案设计 规划方案设计 初步设计扩初设计 施工图设计 确定营销方案 施工 监理招标 项目资金预算 一级流程 二级关键流程 关键流程输入输出重要信息描述 续 项目预算方案 节能 绿化手续四源 电信 市政等手续 施工图方案开工证建设工程规划许可证 监理 施工合同招投标手续 初步可研初步规划 规划要点规划条件 项目建议书四源 市政 电信方案 审定方案通知书 建设用地规划许可证规划方案单体方案 工程预算 一级流程 二级关键流程 关键流程输入输出重要信息描述 续 项目实施 洽商变更 进度控制 资金控制 质量控制 重大设备 材料采购流程项目整体验收流程项目部专业人员调配流程 竣工销售客户服务 竣工验收 售房 物业服务 预售许可证预售契约 立契产权证 施工合同 验货证明和付款通知 目录 中远房地产流程体系诊断流程优化的原则关键流程优化方案中远房地产流程体系描述关键流程的优化建议关键流程的操作规范 中远房地产开发项目确定流程 流程设计原则 为董事会投资决策做出有力判断依据 强化市场营销部的决策支持功能流程控制重点 市场营销部主导 相关职能部门配合 形成能够为决策提供有力依据的分析报告流程总负责人 总经理流程输入输出信息 开发项目确定 项目信息 开发项目可研建议书 董事会决策 开发项目可行性运作方案 工程技术部 财务部 外部顾问 中远房地产开发有限责任公司 市场营销部 责任人 备注 中远房地产开发项目确定流程 董事会 流程 开发项目确定流程 流程文件编号 流程协调控制部门 市场营销部 总责任人 总经理 本流程共3页之第1页 流程制订人 审核 签署 生效日期 总经理办公会 1 项目机会寻找 筛选 市场营销部总经理 初步论证 不通过 经营管理部
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