惠泉股份有限公司2003年营销计划 派力营销管理咨询有限公司二零零二年十月 目录 计划概要 3一 营销状况 4二 问题与机会分析 10三 营销目标及任务分解 16四 营销策略 24五 营销管理 62六 预计损益 69 计划概要 2003年 公司要扭转销售增速下降的局面 重振惠泉雄风 销量目标50万吨 增长20 市场占有率36 销售收入 税后 118000万元 净资产利润率10 利润额5900万元以上 实现目标的途径是 全面调整产品结构 规范价格体系 采取集中化战略 集中力量于目标区域和目标市场 力行深度分销 调整推广策略 加大品牌投入 完善营销组织机构 适度分权 全面推行目标管理 严格绩效考核 提高营销系统的效率 开发推出女士酒和高档330小瓶高档酒及喜宴 庆祝酒 占领轻度消费者市场和喜庆市场 提升品牌形象 本年度营销费用为14160万元 比上年增加100 费用率增长5 增长的部分主要用于广告 礼品 终端生动化 营销体系激励 一 营销状况 1 市场需求状况1 市场容量 1 2001年全国啤酒产量2273 8万吨 年平均增长6 福建省2001年啤酒产量105万吨 年平均增长率15 2003年的市场需求预计为139万吨 如果我们完成50万吨 市场占有率为35 2 2001年福建市场占有率 惠泉38 雪津30 青啤16 3 预计2002年福建市场占有率 惠泉33 雪津35 青啤16 数据来源 惠泉财务部 销售公司 一 营销状况 2 消费者购买啤酒时的主要考虑因素 口味 品牌 价格 购买方便 新鲜度 影响口味 习惯3 消费者的主要消费方式是家饮和聚餐宴会 约各占45 其余是夜店 旅游等 在经济发达地区 如厦门 泉州 晋江市区 家饮的比例进一步降低4 主要的消费者是20 45岁的中等以上收入的男性5 消费者主要接触的媒体是电视 福建一台 六台 中央八台和地方电视台 报纸 海峡都市报 地方晚报 晨报 电视节目报等 广播 音乐台 交通台 互联网6 消费者喜欢的促销方式是开盖有奖 小礼品等 一 营销状况 1 销售量增长放缓 远远落后于行业及主要竞争对手 2 销售收入增长低于销售量的增长 吨酒平均价格下滑明显 而营销费用 尤其是渠道让利大幅增加 盈利水平下降 3 品牌表现不尽如人意 4 在关键区域市场上的市场份额直线下滑 造成这种状况的原因是 1 我们的产品品种规划乱 新产品命中率低 缺乏独特的口味和口感 质量也不稳定 已在很大程度上失去了昔日的制胜法宝 2 我们对于目标顾客的分众传播及其管理工作非常粗放 大量的费用投入因为缺乏针对性规划和投放管理而被大量浪费 2 本公司的销售和利润状况 一 营销状况 3 我们的品牌形象也不鲜明 三次形象定位改变也部分地浪费了前期投入的资源 历史积累的 老本 将被逐渐吃完 4 我们的渠道设计 渠道质量 渠道政策和渠道管理尤其是对A B类零售渠道的管理均存在很大的问题 造成渠道效率低 成本高 而且还存有极大的有关结算上的遗留问题隐患 5 我们不了解目标顾客需求的变化 我们对竞争对手对我们市场的侵吞反应迟钝 甚至根本不能准确了解竞争对手的所作所为 6 我们的销售队伍不懂也不去做深度分销工作 我们的传播队伍非常薄弱 而市场研究和营销队伍几乎没有 7 我们的促销推广混乱 方法单一 没有评估与考核 8 目标考核体系不健全 9 信息管理系统严重滞后 10 跨部门的关键业务流程缺失 不完善或没有执行 11 监控与授权 分权机制不完善 市场反应慢 一 营销状况 3 竞争状况 福建基本形成三足鼎立之势 由于雪津已经完成营销体系的调整和销售渠道的调整 营销管理基础工作经过两年的积累 已经达到较好水平 2002年上冲的势头很猛 青啤在福建的战略布点已经完成 2003年是其百年厂庆 青啤必将借机推出强势推广 由于福建较强的啤酒消费能力 其它大厂家虎视眈眈 2003年的竞争格局可能会有大的改变 全面和局部的战略联盟或新的并购可能出现 4 分销状况 本公司的渠道管理比较粗放 而且重心偏高 2003年的关键是力行深度分销 在优化一级批发商网络的同时 着重加强对重点二批商和重要零售终端的服务与管理 一 营销状况 5 宏观环境分析1 国家鼓励并扶持民族啤酒企业发展 2 地方保护主义盛行 人为设置政策性保护壁垒 加之浓厚的地域情结 呈现明显的区域市场分割 各品牌据守高市场占有率的核心市场现象十分明显3 经济发展减速 消费能力增长受限制 但是 市场仍有较大的发展空间 2001年全国产量为2270万吨 年人均消费16 5升 世界平均水平为26升 专家预测 中国啤酒市场成长期应在10年以上4 国内企业研发能力弱 技术水平落后于欧 美 日 啤酒成功创新少 啤酒种类较少 生产能力出现阶段性相对过剩 价格战激烈5 啤酒仍是不可替代的健康营养饮品 中国啤酒市场竞争激烈 利润率下降 但相对某些成熟行业仍有较高的水平 对投资者仍具有吸引力 行业并购成为潮流 6 市场集中度仍然较低 只有强势品牌 而无垄断品牌 近300多个有一定规模的国内外品牌 在不同的区域 不同的层次捉对撕杀7 市场正在迅速细分 消费呈现个性化 8 渠道竞争 终端的抗衡 不再是短期手段 已经成为市场基本策略 二 问题与机会分析 SWOT分析 1 优势 Strength 分析 1 拥有全国领先的生产设备 生产能力强大 多年酿酒经验 2 股票即将上市 财务实力强 3 品牌有较高知名度和美誉度 4 员工忠诚度较高 队伍稳定 5 在惠安有举足轻重地位 6 仍保持着较大的省内市场占有率 7 产品研发能力位于省内前列 8 公司高层有改变现状的坚强决心 9 有遍布福建城乡的销售网络 S 启示 1 利用经验 制造设备和从业人员的优势继续控制和降低生产成本 稳定质量 改善产品结构 2 利用强势地位 迅速着手调整营销组织和渠道 理顺公司管理机制 3 加强财务监控 保证巨大的现金流 使企业保持较高融资能力 构建战略联盟或购并省内及周边重要企业 如雪津 4 争取地方政府的支持和帮助 5 利用企业的品牌形象 对产品品牌进行培育 提升产品品牌在消费者心目中的形象 推进产品向中高档延伸 6 抓住时机 进行全公司观念变革 走上以市场为导向的道路 二 问题与机会分析 2 弱势 Weak 分析 1 营销组织机构不合理 与营销有关的各部门职责不明确 分工不合理 没有目标管理体系 流程不合理 缺乏绩效考核 2 产品口感稳定性差 3 信息系统缺失 信息收集和处理能力不足 缺乏集成和共享 4 渠道和促销控制力差 产品与价格结构不合理 5 人员激励机制缺乏 对公司转型中面对的问题缺乏观念的统一 6 渠道忠诚度差 第一首推率低 市场管理薄弱 7 营销缺乏计划性 各部门配合差 做不到基本的销售 传播与生产的统一 营销策划与执行能力弱 启示 1 系统进行机构改革 职责明确 流程理顺 完善目标管理体系 严格绩效考核 2 加强计划和预测工作 加强营销策划能力 提高计划的权威性 按照计划进行强力的过程监控 3 挖掘产品内涵 创造产品卖点 调整产品结构 在研发 采购 生产 销售和管理各环节寻找寻找降成本的环节 建立产品竞争价格优势 调整价格体系 调整销售渠道 力行深度分销 改进促销的策划 组织和监控 4 塑造合作 学习 勤奋 专业的企业文化 提升团队协作精神 促进公司上下对以市场为导向的认同性 5 建立集成的信息平台 推进信息的集成和共享 建立健全报告报表体系 加强市场调研和竞争情报收集 二 问题与机会分析 弱势 Weak 分析 8 产品质量不稳定 9 全员营销观念尚未落实在制度和行动上 老大 思想严重 对待经销商和兄弟部门态度傲慢 服务意识弱 渠道成员对于惠泉市场管理和服务颇多抱怨 10 惠泉在顺境中沉浸太久 初遇挫折 员工心理 观念对不可避免的变革准备不足 缺乏危机感和紧迫感 市场的严峻性和压力没有传递到每个员工 11 授权和监控机制不完善 上下左右信息严重不对称 市场敏锐度低 市场反应慢 12 基本的报告报表体系不完善 数据不准 外部市场信息收集 尤其是主要竞争对手的情报收集严重不足 处于既不知己 更不知彼的被动状态 13 惠泉销售量停滞不前 促销费用大幅上升 重要市场丢失 高端产品比例小 品牌美誉度下降 启示 6 提高对质量问题严重性的认识 7 进行关键岗位的人员选拔 招聘 培训 评估 调整 合理安排轮岗 8 将公司经营状况与员工收入联系起来 9 完善监控机制后 权力下放 进行分权管理 10 报告报表的制订 填报 传输及其及时性 准确性纳入考核范围 加强情报工作 二 问题与机会分析 3 机会 Opportunity 分析 1 行业的洗牌机会 2 国家对国产啤酒行业的扶持 3 开拓台湾市场的机会 4 福建消费者对地产啤酒的认同 5 加入WTO 与国外著名啤酒生产商的合作可能性增大 6 外资品牌尚未全面介入福建市场 青啤立足未稳 雪津羽翼未丰 7 消费者品牌忠诚度不高 许多地区消费者对惠泉某些品种有怀念 对惠泉有好感 8 福建尚未出现多品牌混战局面 启示 1 迅速进行产品和资本扩张 在产品占领市场的前提下 收购良性资产 谋求构建战略联盟 谋求与大财团大品牌的合作 2 关注国家政策 把握机会 3 出口台湾 制造传播热点 4 积极引入良性资金 技术 管理和人才 增强企业的竞争力 5 抓住时机 厉行变革 以较低成本调整完善销售网络 确立在福建的领先地位 夺回失地 6 紧急加强品牌工作 维护长远竞争力 O 二 问题与机会分析 4 威胁 Threat 分析 1 随着WTO的加入 外资品牌全面介入中国及福建市场的可能加大 2 主要竞争对手的战略定位与我们接近 增大我们实现目标的难度 3 青啤2002上半年在华南取得销量增长69 的巨大成功 同时已经完成在东南的战略布局 惠泉对青啤的威胁估计不足 珠江在广东失利后 将转向开拓福建 雪津正在进行技改 2003年春节后将形成生产能力 由于其已经完成企业营销体系的调整和企业管理体系的初步调整 有良好的网络基础和巨大的广告投入及上冲的惯性 将给惠泉的传统市场造成巨大冲击 福建市场竞争将进一步加剧 竞争对手留给惠泉进行调整整顿的时间只有半年 市场留给惠泉的时间有一年半 如果我们不能作好准备 后果不堪设想 启示 1 及时分析国外厂商和外地厂商的动态 并及时与政府相关部门沟通 以获得政策及其它方面的支持 2 采取措施 迅速扭转局面 3 加强经销商关系管理 建立完整的经销商档案和评估机制 做好渠道策略的调整 加强人员的培训 打好市场基础 4 向全体员工提出 惠泉到了最危急时候 开始全面变革 T 二 问题与机会分析 市场和竞争对手留给惠泉宽松的环境时间是半年 比较宽松的环境时间是一年半 只要我们抓住时机 力行变革 全面改善我们的工作 就可以立于不败之地 我们如何迎接挑战 三 营销目标及任务分解 注 营销费用占收入比例 前几年基本控制在10 以内 2001年1 8月是8 3 2002年同期为6 8 由于所提供的营销费用未包含经销商返利 促销 公关 价格资源等重要科目 使我们在确定费用比例时遇到很大困难 这是急需解决的重要问题 在此 我们参照青岛12 3 蓝带14 7 的营销费用率来确定 1 总量及品种分解 年 指标 三 营销目标及任务分解 三 营销目标及任务分解 三 营销目标及任务分解 2 费用说明 1 表中费用不包含瓶盖有奖 渠道促销 返利 赠酒及瓶箱回收费用 瓶箱回收是重要的渠道管理手段 应尽快上收到办事处直接管理 不仅仅对于酒楼 还要对重点二批商 瓶箱回收的费用在0 40 瓶以下的属于生产成本 超出部分属于营销费用 如果是营销系统要求或决定增加 2 公司按统一的每箱平均价格考核营销公司 在完成年度销售任务的前提下 620ml类每箱22元 500ml类精品与特制和白瓶每箱18元 纯生22元 其它普通啤酒17 5元 355ml类每箱35元 新旧瓶比例按2001和2002年各类别的平均比例 3 营销公司为主进行价格组合 在保证上缴公司每箱平均价格的基础上 营销公司可以使用超收部分的资源决定渠道促销 返利 赠酒和瓶盖促销