东风载重车销售渠道优化 管理初步分析和思路 2003年2月 内部资料注意保密 本报告为新华信和 东风载重汽车公司 的机密文件 未经对方书面同意 任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件 包括合同 协议 备忘录 订单 项目建议书等所包含的一切信息 对本报告如有任何疑问 请与新华信联系 联系人 高晓春 010 64606868 130 13910802800 gaoxiaochun 声明 重要说明 本报告是新华信管理咨询基于新华信市场研究公司的调研结果 并结合已有的咨询经验和对汽车行业的了解提出的初步分析和思路 这些分析和思路 远不是新华信的最终结论 我们认为 要提出既有前瞻性 又切合东风载重车实际的可操作的销售渠道优化和管理提升方案 需要 1 深入广泛的内部访谈 2 视野广阔的产业分析 3 决策高层的充分沟通 4 基于事实的数据分析 5 过去经验的充分参照 6 管理工具的创造性运用 7 切实可行的操作步骤 目录 一 宏观市场趋势的变化对渠道的影响二 东风载重车销售渠道面临的挑战三 新华信初步分析和思路四 新华信相关咨询经验介绍五 新华信简介 我国卡车市场发展迅速 给国内厂商留下了巨大的市场空间 但竞争异常激烈 重卡 中卡 重卡生产企业23家 但一汽 东风占据83 的市场份额 中卡生产企业12家 一汽和东风占据81 的市场份额 寡头之间的竞争非常激烈 春兰汽车载重量覆盖面已从5 6 8 10 12吨 延伸到15吨 实现了从中型向中重型的跨越 按照福田公司的新三步规划 将力争明后两年将生产规模达到1万辆 三年之内达到3万辆 中国桂林大宇客车公司与韩国大宇合作生产重型卡车 双方合作引进的车型主要以 系列车为主 包括自卸车 搅拌车 载货车及专用车底盘等 这次合作开发生产的系列重型卡车项目年产量 台 2002年8月1日 德隆集团控股的湘火炬投资股份有限公司与陕西汽车集团有限责任公司签定了 关于组建陕西重型汽车有限公司合资合同 项目正式达产后 可年产重型车1 5万辆 重型车桥5万根 其他的汽车厂商也将生产重型汽车 例如江淮 新进入者多 由于卡车特别是重卡利润丰厚 加之中国企业特有的一窝蜂现象导致了众多新的竞争者不断加入 未来3 5年市场将会出现 粥多僧更多 的状况 市场将进入高度竞争的状况 为了在竞争中取胜 在国内各厂家产品同质化日趋明显的前提下 营销网络成为争夺客户的前沿阵地 对营销网络的要求 渠道管理 运作成本低 减少销售费用开支 厂家对策 减少管理层次 精简机构 合理支出销售费用 成本 销售网点分布合理 有样车 服务态度好 可提供咨询 并提供贷款购车等服务 供货迅速 服务网点分布合理 反应迅速 维修水平质量高 服务热情 配件购买方便 价格合理 在各地设立销售网点 合理布局 谨慎选择经销商 有条件的设立3S店 部分厂家提供样车 大部分经销商能够办理汽车消费贷款 建立中转库 提高供货速度 在各地 重点地区设立服务站 3S店或配件店 严格选择服务商 加强日常管理 总部设立呼叫中心或服务热线 建立配件供应体系 控制配件价格 销售 服务 信息渠道通畅 及时反馈市场 对手 客户信息 及时将厂家的信息传递给渠道成员和客户 应用计算机网络技术 规范信息反馈频率 内容 及时考察信息反馈质量和效率 信息反馈 为了贴近市场 及时掌握市场信息 提供符合市场需求的产品 建立畅通的信息反馈渠道 提高反应速度成为各个厂家主要手段 营销公司内部 财务部 仓储部 行政部 服务商 经销商 一汽解放和东风载重在销售商和服务商之间已经全面实现了联网一汽要求销售商每月上报信息 东风要求每天上报信息 为了及时掌握市场信息 解放和东风建立了计算机网络 并规范了信息传递内容 频率 其他厂家也建立各自的信息渠道 已经采用计算机联网的部门 信息种类 用途 客户信息 销售信息 对手信息 产品信息 服务信息 建立客户档案 了解客户需求 掌握产品流向 合理调配资源 应对对手的价格 促销异动 指导产品研发 保证产品的针对性 及时掌握产品缺陷及客户需求 目标 提高适应市场的能力 加快反应速度 更好地为客户服务 各个厂家为了争夺市场 建立了各自的销售和服务渠道 但渠道效率相差很大 店均销售量 服务商 经销商 店均销量 人均销量 一汽解放 济南重汽 重庆红岩 春兰汽车 东风载重 建立过于庞大的渠道必将增加运营成本 降低厂家的竞争力 所以成本也成为主要的竞争点 渠道的主要成本构成 包含的主要内容 管理成本 销售成本 促销成本 服务成本 管理机构的管理费用 计算机网络运行成本等 销售人员薪酬 运费 经销商返利等 广告 公关 展销 会议等开支 三包费用 维修工时费等 降低成本的主要措施 降低管理层次 精简人员 加强考核 杜绝不合理支出 整合各种促销手段 提高促销效果和针对性 加强监控 防止骗费 此外 重卡和专用车的比例不断增高 也对渠道提出了新的要求 随着重卡和专用车比例的增加 对渠道提出了新的要求购买重卡和专用车的用户关注产品性能甚于价格 所以在销售过程中对产品质量 性能 专用性的介绍非常重要 因此更加要求经销商了解产品的特点 提高销售过程咨询的能力 重卡和专用车全部用于商务运输 因此快捷 周到的服务是保证客户利益 留住老客户 吸引新客户的主要因素 因此客户对服务网点的布局 服务价格 反应速度 维修水平有很高的要求 重卡用户与轻卡 轿车用户有很大区别 因此渠道布局还必须考虑用户分布特点 卡车平均增长率6 4 专用车平均增长率9 8 目录 一 宏观市场趋势的变化对渠道的影响二 东风载重车销售渠道面临的挑战三 新华信初步分析和思路四 新华信相关咨询经验介绍五 新华信简介 随着经销商数量和产品销量的增加 东风载重车的销售渠道呈现出5大弊端 首先 特许经营制存在4大问题 对于新进入市场的产品 实行特许经营制往往可以在短期内通过大面积布点 获得市场份额的提升 但随着经销商和产品销量的增加 经销商之间的无序竞争 恶性竞争现象降低了对市场开拓的注意力 不利于企业的长期发展 问题 表现 价格混乱 窜货普遍 经销商实力不均 用户及经销商普遍反映东风产品价格不统一 产品销售地点随意 经销商和客户可以从不同地区买到产品 资金实力 抗风险能力相差大 无法共同抵御市场变化 经销商盈利能力不强 单靠经营东风产品很难获得高额回报 功能单一 只卖车不服务 导致与客户失去深入的联系 销售不均衡 经销商销售数量相差悬殊 其次 通过研究2000年各省汽车销售量和东风经销商 服务站数量 不难发现渠道布局中存在的问题 汽车拥有量最大的省市 经销商数量并不是最多 如北京 而浙江省汽车拥有量只比天津高32 经销商数量却是天津的13倍 服务站的设置同样存在问题 如湖北和天津对比 产生这些现象的原因是缺乏统筹规划 从而大大增加了管理成本和难度 各省汽车拥有量和东风经销商 服务站对比图 问题 而且 业务流程不畅 影响了渠道效率 营销人员人均销量对比 一汽143台 人东风102台 人 在对改装厂的调查中 发现北方地区东风底盘的供货周期长于一汽 与底盘厂交流不及时 用户感觉被重视程度不够 渠道效率低一方面将降低客户满意度 另一方面将加大了管理成本 流程不畅将导致厂家 经销商 用户之间无法建立稳定的 有效的沟通渠道 直接影响产品改进和需求信息的传递 长期角度看将降低企业的竞争力 而经销商忠诚度低 与总部对经销商的选择和支持有直接的关系 经销商同时经营几家产品 不愿承担经营风险 没有促销的积极性 担心促销会提高其他经销商的销量和实力 渠道政策执行不到位 考核与激励没有达到效果 表现 原因 解决经销商忠诚度低的问题 要从提供销售支持 培训 建立申诉渠道等角度 切实为经销商服务 维护经销商的利益 并努力让利于经销商 让经销商感觉 利润有保障 利益能维护 销售政策不统一 导致经销商从 攻市场 变成 攻政策 销售政策不统一 表现 营销系统可以自主决定对经销商的返利政策 经销商从 攻市场 变成 攻政策 表现 由于返利政策可以变动 为了获得更大的收益 经销商往往放弃对市场的开拓 转而向东风的营销系统要政策 目录 一 宏观市场趋势的变化对渠道的影响二 东风载重车销售渠道面临的挑战三 新华信初步分析和思路四 新华信相关咨询经验介绍五 新华信简介 鉴于目前特许经营制存在许多问题 新华信建议在整合销售渠道时可以考虑采用区域代理制 改进型 尽管这种改进的区域代理制存在自己的缺点 但可以解决市场混乱的局面 提高经销商的忠诚度和市场开拓的积极性 形成双赢局面 江铃汽车采取此渠道模式获得成功 店均销售量是东风轻卡2 26倍 优点 营销网络易于控制 解决经销商无序竞争问题 区域代理商同厂家一同参与市场开拓的积极性更高 易于对市场开发 促销进行统筹规划 区域代理商忠诚度提高 重点经销商的存在使区域代理商有危机感 缺点 容易形成对区域代理商的依赖 如果选择区域代理商时失误将会影响区域市场业绩 区域代理商强大后不易控制 但是 在以下4种情况中 可以考虑适当保留特许经营制以增加渠道对市场的适应能力 区域代理制和特许经营制相结合 会大大增加管理的难度 所以这种方式是否可行取决于东风对渠道管控能力 经销商质量等 因此最终实行何种渠道模式需要深入地分析和调研 依据市场规律而定 而对于区域代理制存在的缺点 可以考虑以资本 资金为纽带加以克服 自建区域代理商 控股区域代理商 参股区域代理商 完全控制 信息渠道畅通 呆坏帐风险小 易于考核 对总公司营销策略的完全服从 对区域代理商控制力强 市场进入难度小 信息渠道畅通 呆坏帐风险小 易于考核 对总体营销策略的完全服从 资本投入小 形成利益共同体 市场进入难度小 资本投入大 进入市场难度大 风险集中 人员投入多 运营成本高 引来当地经销商的阻力 资本投入大 挑选经销商难度大 接受控股的销售商不是最优选择 存在代理成本 资本和资金的风险大 存在很高的代理成本 渠道可能被经销商控制 对总体营销策略不会完全服从 优点 缺点 向区域代理商提供贷款 市场进入难度小 形成利益共同体 资金压力和风险大 经销商选择难度大 渠道控制力 大 小 为了保证底盘的销售 对改装车也应考虑合适的销售模式 改装厂的特点 依赖底盘厂家的品牌 许多最终产品与底盘厂家雷同 最终产品与底盘厂家在同一市场竞争 产品的专用性强 通过控股 兼并的方式将改装厂纳入旗下 利用改装厂的资源 开发 生产小批量多品种的短线产品 将改装厂的销售网络整合到东风体系中 备选方案 完全控制改装厂的产品方向及其销售渠道 通过在研发阶段与改装厂合作 只生产底盘等长线产品 实现规模效应 降低调试成本 解决改装厂与东风的竞争问题 优点 需要巨大的资金投入 风险大 暴露技术核心 丧失生产对市场的快速反应能力 把渠道暴露给改装厂 一旦失控 竞争将更加激烈 缺点 明确了渠道模式后 需要优化渠道布局 因此需要制订科学的优化标准 各地经销商 各地服务站 驻外机构 新的渠道布局 渠道优化标准国家 地方相关政策 法规 经济发展速度 趋势 市场保有量 市场新增量 市场开拓空间 消费者数量 分布及类型 消费特点 使用要求 重点车型 竞争对手数量及实力 经销商实力经销商数量 当前 未来 为了有效管理渠道 还需要建立规范的渠道管理系统 经销商选择标准 渠道管理规范 组织体系 监督和考核体系 成为东风经销商的最低要求 从业务流程 信息收集等角度建立渠道管理制度 统一渠道管理标准 明确渠道成员的职责分工 做到分工明确 建立渠道监督 考核 激励体系 保证渠道的有效和高效 渠道管理系统包括4部分内容 经销商选择标准主要包括13项指标 在重新规划渠道 选择经销商时 应该把重点放在寻找区域代理商和3S经销商上 这样可以解决经销商实力不均 盈利能力不强的问题 建立渠道管理规范的目标是实现 八个统一 形成忠诚 高效 稳定的销售渠道 统一服务标准 统一关键流程 统一公关促销 统一销售支持 统一信息收集 统一管理标准 统一奖惩内容 统一渠道政策 利益共享 风险共担 共同开发市场 分享利润 共同提高竞争力 共同做大做强 共同分担投入风险 联手