如何讓品質可久可遠 品保部2002 08 12 戴明博士曾經說過 任何人如果只是實施統計方法 不出三年必遭淘汰 我們該如何改善品質 提高生產力呢 有人可能會說 人人全力以赴 錯了 我們必須先知道該做什麼 一味的 全力以赴 不是辦法 朝著相互矛盾的目標橫沖直撞 會是何種亂象 品質這個名詞 只有對顧客才有意義 必須先了解客戶需求 打算用產品做什麼 否則品質本身毫無意義 切記 從產品規格上看不出客戶真正的需求 光看規格 未必知道客戶到底需要什麼 了解客戶對你的產品有什麼看法是非常重要 但僅僅讓他滿意還不夠 最重要要引導客戶願意吹噓自己買到好的產品或服務 假如你有競爭對手 而且非常優秀時 應該心存感激 因為沒有什麼事比差勁的對手 那種專門生產不良品的公司 更能造成傷害 假如生產力提升的原因 是由於人們用更聰明的方法工作 而不是更辛勤 這才是收獲 才是改善好處呈倍數增加 品管大師蕭華特最天才的地方 就是他知道什麼時候該采取行動 什麼時候讓流程自行運作 管理者的任務是找出改善方法的來源 麻煩的根源 使工作順暢 強調 逐本溯源 而非 順流而下 戴明品質連鎖反應圖 改進品質 較少重做 較少犯錯 減少延遲與阻礙 較有效率的操作機器與使用材料 成本因而降低 生產力提高 以更好的品質和更低的價格攻占市場 在業界屹立不搖 提供更多的工作機會 戴明流程圖 材料與設備的供應商 設計與修改 消費者研究 接收並測試材料 ABCD 測試流程 機器 方法及成本 生產 裝配 檢驗 消費者 如何讓品質可久可遠 1 建立恆久目標 改善產品和服務 2 不斷接受新觀念 采納新哲學 3 停止倚賴大量檢驗 4 不再以價格為采購的單一考量 5 持續不斷的改善生產與服務系統 6 訓練再訓練 7 實施領導 如何讓品質可久可遠 8 排除恐懼 9 撤除部門間之藩離 10 避免員工對員工喊口號 說教或設定工作目標 11 消除數字配額 12 排除妨礙追求工作榮譽的因素 13 實施活潑的教育與再訓練計劃 14 采取行動 完成轉型 如何讓品質可久可遠 1 建立恆久一致的目標意謂著要 1 創新 產品或服務本身必須有自已的市場 並且於某些方面 能具體增進人類生活 2 研究與教育 3 持續不斷的改善產品與服務 4 維護既有設備 並添加新的輔助設備 提高生產力 如何讓品質可久可遠 於進行創新決策前 須先擬訂計劃 並且仔細思考以下問題 我們需要那些原材料 成本多少 我們的生產方法是什麼 我們需要增聘那些新人 我們設備必須作那些變動 我們需要那些新技術 多少人需要 如何訓練現有員工具備這些新技術 如何讓品質可久可遠 如何訓練監督者 生產成本為何 行銷成本為何 服務的成本與方法為何 客戶將如何使用這些產品或服務 公司如何得知客戶是否滿意 如何讓品質可久可遠 公司必須對未來有信心才可能創新 展現對品質與生產力無可撼動的決心 創新才會成功 公司如果要放眼未來 現在就必須投資 不進行研究 就不可能創新 沒有一批受過適當教育的員工 也不可能從事研究 如何讓品質可久可遠 如果有人以為 只要有效率地製造產品 提供服務 就一定可以使公司運作順利 於競爭中保持領先 他就錯了 如果製造的產品不對 提供的服務類型不當 都可能導致公司走下坡 乃至慘遭淘汰 如何讓品質可久可遠 2 不斷接受新觀念 採納新哲學品質必須成為一種新的 宗教信仰 同樣一筆錢買到的產品與服務愈好 生活開銷就愈低 可靠的服務降低開銷 延遲與錯誤則增加開銷 產品與服務發生延遲與錯誤 最后負擔費用的還是消費者 戴明博士說 客戶不會抱怨 只會流失 如何讓品質可久可遠 3 停止依賴大量檢驗 實施檢驗之結局 不外乎拋棄 降級 修改 品質不是來自檢驗 而是來自不斷的改善流程 老方法要我們檢驗出壞品質 新方法則要我們建立起 好品質 的觀念 如何讓品質可久可遠 檢驗 的確是一種了解工作現況的途徑 但就實務觀點視之 僅須進行某一程度的檢驗便可 無誤不代表完美 符合規格不代表顧客滿意 同樣兩件符合規格的產品 其可能最大之差異在於 一件堪用 一件不堪用 如何讓品質可久可遠 4 不再以價格為采購的單一考量價格挂帥的采購模式 它有三大缺點 第一 會導致供應商泛濫 第二 會讓買主不停的轉換賣主 第三 會造成對規格愈來愈倚賴 反成為持續改善的障礙 如何讓品質可久可遠 價格本身是毫無意義的 如果我們無法用它來衡量進料品質 采購人員所能作出的最大貢獻 就是與單一供應商發展出忠實互信的長期關系 並與廠內部門合作 藉以削減成本 改善品質 如何讓品質可久可遠 一般采購人員喜歡擁有數個賣者 以便相互比價 壓低價格 但這種作法如果不考慮品質與服務 只會形成劣弊驅逐良弊的現象 把好的供應商與好的服務趕跑 采購人員必須有一定程度的知識與技巧 懂得如何判斷統計例証 了解原料是如何使用 才能由供應商處取得必要的資訊 如何讓品質可久可遠 5 持續不斷的改善生產與服務系統 改善 不是一件一勞永逸的工作 管理階層的天職在於持續不斷的進行改善 並且在設計階段 就必須植入腦海 改善必須由管理階層帶頭 唯有高層管理人員才能動員改善品質與生產力 單靠生產線上的員工 所為有限 去除某個搗亂禍源 或解決某特定問題 都不算是改善流程 而只是單純的 滅火 如何讓品質可久可遠 統計型的思考對於改善 系統 非常重要 惟有正確的詮釋資料 才有可能做出明智的決定 但單單倚賴統計 早晚會被 被判出局 想辦法符合規格也無法帶來持續的改善 只能確保現狀 零缺點 是個容易誤導的觀念 把它作為一個目標 毫無意義 如何讓品質可久可遠 6 訓練再訓練我們要知道 今天還算過得去的方法 不表示明天過得去 而以全新的技巧訓練有其必要性 用來判定流程是否處於統計控管范圍內的管制圖 也可以判定員工的績效表現 只要績效表現尚未進入統計控制范圍內 就仍有進步的空間 訓練就不應停止 假如對錯老師自己都不知道 你說 學生會知道嗎 跟著他上課 必定會學到許多錯誤 當然也會學到一些正確的東西 但師生都無法辯明 如何讓品質可久可遠 7 實施領導 領導 是管理階層的工作 但是大多數主管不但沒有辦法幫員工正確的做好工作 反而幫倒忙 主管的職責是領導別人 幫助員工把工作做得更好 大多數沒有做好工作的人都不是裝做無能 逃避現實 只是被擺錯位置 如何讓品質可久可遠 把員工安置在他們不知道怎麼做的職位上 管理階層難以卸責 身為主管發現部屬無法胜任時 便有義務為這名部屬找個新職位 大部分所謂混水摸魚 看似怠惰 漠不關心的員工都是由於他所擔任的工作始終不適合他 要不然就是管理者奇差無比 如何讓品質可久可遠 8 排除恐懼戴明博士說 要提升品質與生產力 便有必要讓人們擁有安全感 如果管理階層有所改進 員工也能培養出對領導階層的信心 恐懼感就會消失 在大多數受雇者心中 認為保持現狀 才是唯一安全的作法 如何讓品質可久可遠 9 撤除部門藩離一家鞋廠的設計人員設計了一款他們認為絕對暢銷的新鞋 並制作了八套樣品提供銷售部門展示 推銷人員果然不負眾望 接回好幾萬雙鞋子的訂單 但這個故事是否說明了 成功 一點也不 因為訂單太多了 多到工廠無法承接 因為設計人員和銷售人員從來就沒有征詢過制造部門的意見 如何讓品質可久可遠 部門之間如果目標不同 無法共同解決問題 設定政策 規劃方向 會造成什麼后果 多頭馬車四處跑 許多人往往被迫執行自已未曾參與起草的政策 由於他們未必同意 自然不會全心投入 也不完全遵照指示 結果只會惹惱了顧客 促成不同部門合作是管理階層的職責 如何讓品質可久可遠 10 避免對員工喊口號 說教或設定工作目標貼標語 喊口號不能幫任何人做好工作 只會讓人徒生挫折 安全標語 不可在油滑的地面滑行 及 小心落石 這些毫無意義 寫下這個標語的人似乎認為當車子以60公里 英里 的高速行駛時 真能閃過滾滾而落的石頭雨 如何讓品質可久可遠 零缺點 第一次就做對 皆是管理者常挂在嘴邊的話 聽起來很偉大 但若進料規格就不符 色澤偏差或有其他瑕疵讓機器無法好好運轉怎麼辦 他們怎能第一次就做對 所以 管理者不只要揭示目標 還要協助尋求達成目標的方法 切記 口號和教條只會讓員工覺得管理階層不但不了解他們 連發掘問題的誠意都不夠 如何讓品質可久可遠 你可以鞭策馬匹 讓它快跑一陣子 但 目標 就像有些人把乾草挂在馬鼻前一樣 馬很聰明 不久就會發現 無論它怎麼快跑 慢跑 小跑 走步或根本站著不動 都追不上乾草 它們就會乾脆不動 如何讓品質可久可遠 11 消除數字配額設定 配額 一日工作量 或 等級 等標准 比任何狀況更容易傷害品質 假設我們把 配額 設定為一群工人的平均產值 一半人在標准以上 一半在標准以下 由於同僚的壓力 前半段人會刻意壓低自已的水准為平均值 后半段人卻怎麼也達不到標准 如何讓品質可久可遠 在某些情況下 員工會因生產瑕疵品被扣錢處罰 根本不制出瑕疵品豈不是更好 此外 管理者又能如何咬定錯一定在員工 一套能塑造氣氛 讓員工自覺被接納與被肯定的制度 將遠胜於以產量來衡量員工 品質也會從那個階段開始產生滾雪球效應 愈來愈好 如何讓品質可久可遠 什麼地方不順利就應查閱記錄找出症結 看看那里占掉太多的時間 觀察看看有三年經驗的人和有兩年經驗的人表現有何差異 也許會讓你有所發現 如何讓品質可久可遠 配額數字就是用來衡量員工一天生產多少 管理者一天生產多少的工具 他達不到 就是失職 不管工作做得怎樣 這種作法導致公司沒有改善的可能 假如配額規定的數字只有五千 你認為管理者會向上報告七千嗎 或者 報告生產五千五 不會的 他只會把超額數字隱藏起來以備不時之需 如何讓品質可久可遠 12 排除妨礙追求工作榮譽的因素一般作業員其實相當了解 品質改善 生產力就會提升 他們也非常了解 他們能不能保有工作 要看產品或服務能不能被市場接受而定 然而 他們無力改變現狀 不知道公司對他們的要求是不是天天相同 因為工作標率經常改變 主管愛怎麼做就怎麼做 辛勞往往要等到績效評比或加薪時 才能反應 但總是為時太遲 如何讓品質可久可遠 作業員另一項不滿的來源是缺失檢驗出后 卻完全不告訴他們如何避免 有時候 自已不確定到底怎麼做才對 談到對員工的激勵 的確有許多人受到激勵 但並非人人如此 例外總是有的 有些人一再受打擊 因而對工作 起碼是暫時 失去了興趣 如何讓品質可久可遠 13 實施活潑的教育與再訓練計劃僅僅把人才綱羅到組織中還不夠 他們還必須不斷的吸收新知識 新技術 以便有能力處理各項事務工作 就長程規劃 教育與再訓練對 人 都是必要的 如何讓品質可久可遠 我們永遠不知道 什麼東西將來可能派得上用場 認為自已一定要講究 實用 的人無法長久立足 誰知道什麼叫 實用 如何讓品質可久可遠 14 采取行動 完成轉型 4132 尋求手頭有的現成資料 回答步驟1的問題 或實施上面步驟所說的變革或測試 以小規模為宜 步驟5 重復步驟1 加入前面累積的知識 步驟6 重復步驟2 繼續推進 蕭華特循環圖 本團隊可能獲得的最大成就是什麼 應該進行哪些變革 有哪些現成資料可用 需要進行新的觀察嗎 如有需要 安排一個變革或測試 並決定如何運用觀察而得 研究結果 我們從中發現什麼 觀察變革或測試的效果