第四章人员招募 遴选与培训 第一节人员招募一 人员招募的方式1 公开招募 大众传播媒介2 委托招募 专业性职业服务中介机构3 直接招募 学校 人力资源市场4 内部晋升5 员工推荐6 自荐 第四章人员招募 遴选与培训 美国人力资源管理界的主流观点是 招聘专业 技术 人员的三个最有效途径依此是 员工推荐 大众传播媒介和专业性职业服务中介机构 招聘管理人员的三个最有效途径依此是 员工推荐 高级管理人员代理招募机构和广告 第四章人员招募 遴选与培训 二 人员招募过程管理与招聘周期1 人员招聘过程管理的原则 申请书 个人简历等有关申请者的文件的递交和保管 申请人在招募过程中的重要活动的记录 及时对申请人的工作申请作出书面答复 申请人和雇主关于就业条件的谈判应以招募规则为依据 并及时记录 未接受组织提供的雇佣条件的申请人有关资料的妥善保存 第四章人员招募 遴选与培训 2 招募周期影响人员招募周期的因素很多 如 工作岗位空缺填补所需时间 人力资源市场的发达程度 专业性职业中介服务机构的效率与工作质量 人力资源规划的质量 一般而言 管理人员的招募周期长于一般人员招募周期 第四章人员招募 遴选与培训 3 招募工作的评价招募工作的效率 是人员招募工作中必须考虑的问题 招募工作效率的主要评价指标是招募成本 招募成本取决于空缺工作岗位的类型 招募活动的细致程度 人力资源供给来源的种类和数目及拟招募的人员数量等 下列人员招募工作评价指标体系可供参考 附表 招募工作评价指标体系 第四章人员招募 遴选与培训 第二节人员遴选一 人员遴选的目的从合格的申请人中选择出符合空缺工作岗位 以工作分析报告为依据 要求的人员 二 人员遴选的基础工作1 工作申请表 第四章人员招募 遴选与培训 工作申请表是一种能够迅速从申请人处获得关于其可证实信息的良好手段 通常情况下 一份完成的工作申请表 可以了解申请人以下几个方面的信息 受教育程度和工作经历 工作经验 过去的成长和发展历程 过去工作的稳定性 预测 判断该申请人未来工作状况 工作绩效 个人品德的初步依据 第四章人员招募 遴选与培训 第二节人员遴选技术一 测试 测评 对对象施加一定的刺激 将对象对该刺激作出的反映行为作为一个样本 然后与标准样本进行比较 以分析对象的心理和行为特征 以确定对象对工作所需要的行为的适合性的过程 第四章人员招募 遴选与培训 一 测试工具的评价标准1 效度反映测试在何种程度上测出了所要测量的东西 是证实测试与工作相关的证据 效标效度 测试分数的有效程度和可靠程度内容效度 测试内容的有效程度和可靠程度2 信度反映测试一致性程度指标 反映同样的测试或等值形式的测试在多次重复测量过程中所得的分数的一致性程度 第四章人员招募 遴选与培训 二 确保测试有效的程序1 分析工作2 选择测试工具3 实施测试4 将测试分数与效标联系起来进行综合分析5 交叉验证与重新验证 第四章人员招募 遴选与培训 三 测试准则1 将测试作为其它人员遴选技术的补充2 确保测试在组织中有效3 分析所有当前的雇佣和晋升标准4 保留准确的记录5 迅速开始验证测试方案6 利用职业心理学家7 良好的测试环境 第四章人员招募 遴选与培训 四 测试的类型1 认知能力测试 包括一般认知能力测试 如智力测试 和特殊认知能力测试 归纳和演绎推理能力测试 语言理解能力测试 记忆力测试 数字能力测试 2 运动能力 协调性和敏捷性测试 和身体能力测试 手指灵巧性测试 手工操作灵巧性测试 手臂运动灵巧性测试 反应时间测试等 3 个性测试和兴趣测试 第四章人员招募 遴选与培训 个性是一个重要的心理学概念 指在个体身上表现出来的稳定地 经常地表现出来的全部心理品质和特点的总和 是个体所具有的反应方式和与他人交往方式的总和 这些心理品质和特点使得我们能够将一个人与另一个人区别开 个性测试的目的是通过测试了解工作申请人的个性的最基本方面 在人员遴选过程中 较为常用的个性测试如 吉尔福德气质测试 明尼苏达多重个性测试 麦吉尔 布瑞格斯人格特质类型指标 MBTI 5维度人格模型等 特别是5维度人格模型 一系列重要研究证实 5维度人格模型是所有人的个性特征中最基本的维度 其与工作绩效之间存在着极为重要的相互关系 这5个维度是 外倾性 情绪稳定性 随和性 愉快 责任心 真诚性 和经验开放性 另外一些个性因素也被证实有助于对员工的行为和工作绩效的预测和解释 这些个性因素是 控制点 马基雅维里主义倾向 自尊 自我监控 冒险性 和A型性格 第四章人员招募 遴选与培训 二 工作样本与工作模拟1 工作样本技术 测量候选人实际执行工作的某些基本任务的表现 2 管理评价中心法 一种通过特定的管理工作过程 测量管理人员工作绩效的方法 3 小型工作培训和评价方法 工作申请人通过培训执行工作样本的任务 培训完成后对工作申请人执行这些任务的能力进行测量 第四章人员招募 遴选与培训 三 背景调查与推荐信核查四 笔记分析 通过分析工作申请人的 笔记 以了解其基本个性特征的方法 五 身体检查六 面试面试是一种十分有效的人员遴选技术 面试给予我们更为全面把握工作申请人的内在心理品质和个性特点及其是否满足工作分析报告中工作规范要求的机会 一 面试的基本类型1 非定向面试2 定向面试 第四章人员招募 遴选与培训 3 情景面试4 系列式面试5 小组面试6 压力面试7 评价面试 二 有效面试的程序 三 影响对人印象产生过程的主要因素及其导致的常见面试错误 第四章人员招募 遴选与培训 二 有效面试的程序 三 常见面试错误与影响对人印象产生过程的主要社会心理因素常见面试错误 1 轻易判断2 强调负面影响3 不熟悉工作4 雇用 招募 压力5 求职者次序错误6 非言语行为 体态语言 第一印象 建立在对象最初提供的核心信息基础上形成的印象晕轮效应 以点代面效应 个体的某些特点特别突出 使其它特点被其光环所掩盖 第四章人员招募 遴选与培训 首因效应 在对象最初提供个人信息基础上形成的印象 近因效应 在有关对象最新信息基础上形成的印象 刻板印象 基于对某一类人的一种固定看法基础上形成的印象 第四章人员招募 遴选与培训 第三节人员培训一 人员培训的目的 一 基本目的向新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程 二 扩展目的向雇员传授广泛的 综合性的工作技能 培养和强化雇员的献身精神 第四章人员招募 遴选与培训 二 人员培训的基本过程1 评估2 建立培训目标3 实施培训4 评价三 人员培训需求的确定1 通过任务分析确定对新雇员的培训需求2 通过工作绩效分析确定在岗雇员的培训需求3 建立培训目标 第四章人员招募 遴选与培训 四 人员培训技术1 在职培训2 工作指导培训3 讲座式培训4 通过视听技术进行培训5 远程培训6 程序化教学7 新雇员培训或模拟培训 第四章人员招募 遴选与培训 五 特殊培训1 读写能力培训2 价值观培训3 多样化培训4 客户服务培训5 团队精神培训与授权培训六 培训效果评价 第四章人员招募 遴选与培训 第四节管理人员开发 培训 一 管理人员开发的目的与过程1 目的 通过传授知识 转变观念或提高管理工作技能来改善当前或未来管理工作绩效的培训 学习过程 最根本的目的 提高管理人员和组织的工作绩效 2 管理人员开发的过程二 管理人员的在职培训 第四章人员招募 遴选与培训 1 工作轮换2 辅导 实习方法3 行动学习三 管理人员的脱岗开发1 案例研究法2 管理竞赛3 企业外研修班4 与大学相关的教学计划 第四章人员招募 遴选与培训 5 角色扮演6 行为模仿四 特殊的管理人员开发技术1 领导者匹配培训2 人际关系心理分析3 组织发展 调查反馈敏感性训练团队建设 第五章人员激励 第一节人员激励的概念和出发点 一 概念 员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿程度 而这种努力能够满足个体的某些需要为前提的 二 出发点 1 内容激励 满足人的特定内容的需要2 过程激励 创造持续满足人的需要的环境 第五章人员激励 第二节人员激励的确有关理论和相应方法一 马斯洛的需要层次理论二 赫兹伯格的双因素理论三 亚当斯的公平理论四 弗洛姆的期望理论五 洛克的目标设置理论 第五章人员激励 第三节工作态度一 工作态度的概念态度是关于客观事物 人和事件的评价性陈述 态度由认知 情感和行为倾向三种成分构成 工作态度既对工作的态度 二 工作态度的类型 1 工作满意度 工作人员对其所从事的工作的一般态度 2 工作参与 反映工作人员在心理上对其所从事的工作的认同程度 3 组织承诺 工作人员对特定组织及其目标的认同程度 并希望维持组织成员身份的一种主观心理状态 第五章人员激励 三 态度改变1 态度改变的方式 改变态度的强度 一致性改变改变态度的方向 非一致性改变2 态度改变的理论海德的认知平衡理论费斯汀格的认知不协调理论3 态度改变的方法 劝说 利用人的归属感和从众行为倾向 第五章人员激励 四 工作满意度1 工作满意度的维度 工作类型 同事 福利待遇 受尊重和公平待遇 工作安全感 提出建议的机会 报酬 工作绩效的认可 晋升的机会 第五章人员激励 2 工作满意度的决定因素 心理上具有挑战性的工作 公平的报酬 支持性的工作环境 融洽的同事关系 个性与工作的匹配3 工作满意度对工作绩效的影响 工作满意度与生产率 工作水平较高时 高工作满意度将导致高的生产率 工作满意度与缺勤率 工作满意度与缺勤率之间存在着稳定的负相关关系 工作满意度与流动率 工作满意度与流动率之间存在着更高的负相关关系 第五章人员激励 五 员工表达其对工作不满意的方式 1 退出 离开组织2 建议 采取积极性和建设性的态度试图改善目前的状况 3 忠诚 消极但乐观地等待环境的改善 4 忽略 消极听任事态向更糟糕的方向发展 第六章工作绩效评估 第一节工作绩效评估的功能及评价程序一 功能1 为企业做出人员晋升和工资方面的决策提供依据2 为管理人员和下属人员提供了共同研究下属人员工作行为及通过制定计划以克服工作绩效评估中所揭示出的低效率工作行为提供了机会 3 为企业员工制定自身的职业发展规划提供了依据二 工作绩效评估的程序1 届定工作本身的要求 管理人员与下属人员在工作职责和工作标准方面达成共识 2 评价实际的工作绩效 管理人员将下属人员的实际工作绩效与工作标准进行比较3 有效的反馈 工作绩效评估过程要求管理人员与下属人员之间就其工作绩效状况和进步情况进行多次的反馈 第六章工作绩效评估 三 关于工作届定问题工作分析报告中的工作描述 工作说明书 和工作规范通常不足以说明管理人员要求下属人员如何工作 工作绩效评估过程中的工作届定应为下属人员的确定一个具体的你所期望他 她达到的可度量的数量化标准 第二节工作绩效评估的方法一 图表型尺度评价法二 交替排序法三 配比比较法四 强制分布法五 关键事件法六 描述表格法七 行为锚定等级法八 目标管理法 第六章工作绩效评估 第三节工作绩效评估过程中可能出现的问题及相应的解决措施一 工作绩效标准不明确 具体且量化二 晕轮效应 使评估人员充分意识到这一问题三 居中趋势 合理分布工作绩效评估等级四 评估人员的个人偏见 尽可能消除消除偏见第四节工作绩效评估面谈一 工作绩效面谈的类型 三种类型二 工作绩效面谈的方法 第六章工作绩效评估 讨论题 对在房地产开发与经营企业中负责城市商品住宅销售的销售经理的工作绩效评价要素进行分析 确定 并对其最重要的一项工作绩效要素制定一个行为锚定等级评价尺度 讨论要求和程序 1 了解行为锚定等级评价法的基本特点2 小组讨论3 组长代表本小组作总结发言4 补充发言5 总结 对该最重要的工作绩效要素提出一个可行的行为锚定等级评价尺度 第七章工作报酬制度 第一节工作报酬的构成和基本形式一 构成1 直接货币型工作报酬 工资 奖金 佣金 红利等2 间接货币型工作报酬 保险 休假等二 工作报酬的基本形式1 计时工资制2 计件工资制三 确定工作报酬率需要考虑的基本因素1 法律2 政策3 公平 第七章工作报酬制度 第二节工资率的确定方法一