目标管理与绩效考核 一 目标管理的定义二 实施目标管理的程序三 订目标的功能四 好目标的条件五 目标卡的使用法六 目标管理的类型七 何谓方针管理八 方针管理与目标管理之差异九 年度方针之制定过程十 方针展开之程序架构十一 方针展开之完整架构十二 绩效评核 一 目标管理的定义 一 目标管理的由来目标管理于1954年 由著名的经营学者PeterDrucker在其著作 Thepracticemanagement 中开始提倡 目標管理於1954年 由著名的經營學者PeterDrucker在其著作 Thepracticemanagement 中開始提倡 PeterDrucker認為 企業必須是組織真正意義的團體 融合各成員的努力 建立一個共同努力的體制 換句話說 各成員對於企業雖有不同之需求 但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可 E 舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化 舒雷在其著作 ManagementbyResults ResultManagement 中 將杜拉克所說之目標 定義為有相同的 Expectresult 說明了目標管理的實際做法 此書被翻成日文 眾多日本企業便以此為契機 導入目標管理 2 D 馬克瑞格在1960年提出 個人在工作中尋找工作的意義 而投入的結果 將對 理論 自此目標管理蔚為風潮達成組織的目標有所貢獻 而從目標管理的觀點 提出 二 目标管理目标管理乃是一种管理发展的方法 用以改进经营方法 提高经营绩效为目的 它是应用行为科学原理 在组织内主管与部属之间采用会商的方式 共同研究商订工作方针与目标 订定成果评价标准 启发各级人员 以达到改进经营绩效的目的 二 实施目标管理的程序 1 目标设定的阶段 步骤一 在设定目标以前 要把所属单位的全体员工集合在一起 发掘问题 步骤二 主管应将公司总目标提示给部属 并且对部属传达他的期望 步骤三 要部属研拟目标 步骤四 以部属所研拟的目标作为蓝本 于会谈后当作暂定方案 步骤五 主管对于部属所希求之事 必须在事前采取某种必要的措施 步骤六 修正后的目标卡要予以确认 正本由部属保管 副本送给主管 步骤七 召开 目标发表会 步骤八 编制全公司所有单位在内的 目标体系图 并让全体员工知道 2 目标达成过程的阶段 步骤一 对部属授权 好让部属在自由裁决下从事工作 步骤二 对于和部属的工作有关的情报要尽量提供给部署 步骤三 规定时间让部属主动报告 步骤四 上司和部属必须互相做 盘问 应答 式的意见沟通 步骤五 对于例外事项和非常情势 应由上司及部属共同处理 步骤六 在实施目标管理期中 计划和预算发生重大变化时 应修正目标 步骤七 在办公处所悬挂 目标进度牌 随时公布目标进度情形 3 成果评价的阶段 步骤一 先让部属对于该期中途的成果做自我评价 步骤二 上司和部属会谈 要以部属的自我评价为中心 步骤三 会谈结果达成协议时 最后由上司评价 步骤四 召开 成果发表会 步骤五 评价结果作为晋升 加薪及考核的参考资料 三 订目标的功能 1 目标能促进 向前推进的管理 2 目标能带来 达成干劲 导向重点 集中精力 的效果3 目标使 解决问题 成为可能4 目标能培养 能干的人 5 目标能把人与人之关系 以 连带感 连结 好的目標管理 1 把從業人員當獨立的人來尊重 2 讓他清楚了解自己工作成果 3 給他權力任他工作 4 根據業績決定待遇 5 公開評價公開競爭 四 好目标的条件 1 问题导向型目标 看得见的问题 待发掘的问题 及要创造的问题 意识问题 界定问题 解决问题 战略目标战术目标 战斗目标 如何提高问题意识 2 目标的具体化 SMART 从何项做起 目标的重点化 S 做多少 目标的数量化 M 如何做 达成目标的方法 R A 在何时以前完成 达成目标的进度表 T 目標之內含 通常目標必須含有 1 目標項目 指出在那些方面上來設定目標2 目標值 指出所欲達成的水準或程度3 期間或期限 說出在那一段期間內或在那一個期限內必須要達成此目標 例如 在6年內達到6 的品質水準目標項目 產品品質目標值 6 期限 6年內 新產品開發週期降低30 目標項目 R D目標值 降低30 期限 此目標是部門經理目標 屬於年度目標 所以期限 間 是一年 3 目标的多元化 个人目标 小组目标 及共同目标 业务目标 培植部属目标 和自我启发目标 维持目标 改善目标 和革新目标 4 目标的体系化 目标应依序由上而下地设定 目标应从左至右地设定 目标应由生产现场 幕僚的顺序设定 目標之區分 基本目標基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度 不可能在有限的時間內就可以達成的 如 達到百分之百的良品成為國際著名的大企業成為佔有率第一的公司 中長期目標就是公司在中長期的經營方向上所要達到的目標 也就是在中長期的重要發展或改進方向上所要達成的程度 如 在6年內達到6 的品質水準自有品牌的銷售額在五年內達到佔總營業額的70 以上 年度目標年度目標就是當年度所要達到的目標 如 不良率降至平均200PPM今年的自有品牌之銷售額突破2億 佔總營業額的40 目標的威力 1 給我們行為設定明確方向 讓我們瞭解每一個行為的目的是什麼 2 讓我們知道什麼是最重要的事 幫助我們決定事情的輕重緩急 3 讓我們清楚評估每一個目標的進展 幫助我們檢討行為的效率 4 讓我們在沒有得到結果之前 就能 看 到結果 因而產生持續的信心 熱情與動力 目標管理的缺失 如果經營環境不佳時 部門經理為了追求短其目標的達成 而犧牲了長遠的目標 2 各部門為了追求自己目標的達成 經常會有本位主義的情況發生 3 公司的資源未能做最佳的分配 五 目标卡的使用法 目标卡的意义 目标卡的设计 1 做何事 目标 2 从何项做起 百分比 3 做多少 达成基准 4 如何做 达成方策 5 何时以前做好 进度 6 与何人做 有关单位 7 过程 目标达成期间的追踪 8 结果如何 成果评价 六 目标管理的类型 n 对象 主管中心型 或是全体员工型n 职能别 业绩导向型 或是能力开发型n 阶层别 成果主义型 或是过程主义型n 作业型态别 个人中心型 或是小组中心型n 循环体系 一律型 或是多样性 七 何谓方针管理 方针管理的由来1960年访日的Juran博士 对管理的本质 方针的制作 目标的设定等管理的本质作成讲义 也介绍了管理项目的概念 受此启发 帝人在1961年提出管理项目一览表 日本化学制药提出管理项目 点检项目 1963 小松制作所在1964年开发旗方式 这可说是一种崭新的目标设定方法 方针的内涵方针管理融合了目标管理的两大优点 1 目标设定的参与 2 目标的自我管制 加上以QC的问题解决方法 补足目标管理所欠缺过程的管理 来达成目标 所谓过程 即是指Howtodo 方针管理方针管理就是 依据经营基本方针 制定长 中 期经营计划或短期经营方针 为使其有效率达成 由企业组织全体协力所进行的活动 方针的类型1 经营基本方针 依据经营理念 企业使命及企业文化所发展出来的经营远景与经营策略 2 中长期方针 一般中期是指三到五年 长期则为五年以上 3 短期 年度 方针 年度具体的经营目标 达成目标的重点方策 方针管理的基本构成1 方针 包括目标及达成目标的重点与方法 方针 目标 Target 指针 ViewPoint 方策 Method 2 管理 就是转动PDCA的循环 方針的意義 方針的示意圖 八 方针管理与目标管理之差异 方针管理与目标管理的相同处1 先订中长期目标 然后是年度目标 2 年度目标之展开 是由总经理的目标从上而下逐层展开 3 在由上而下展开目标时 一定透过上下沟通来达成目标订定之共识 4 在订定中长期目标时 会预估内外部环境的变动趋势及对内部人力需求做规划 5 在订定年度目标时 也会针对内外部环境进行分析与评估 并考虑前一年度的目标实施状况 方针管理与目标管理的相异处 目标管理谈何去欠缺中心主题结果导向易导致各部门各自为政较为本位主义各部门各尽所能有时会伤害中长期利益 方针管理谈何去 何从为TQM之营运中心结果与过程的重视发挥团队精神公司共识的建立重视PDCA之运转重视中长期目标与短期目标结合 策略方針管理的架構圖 4 策略方針管理的展開 經營理念 經營使命 經營願景 經營的目標 經營的策略 中長期方針 中長期目標 中長期策略 總經理年度方針 年度目標 重點策略 部門年度方針 年度目標 達成方策 課級主管實施計畫 年度目標 計畫擬定 工作分配 外部環境分析 內部環境分析 過去實績問題檢討 年度方針展開 課級每月定期檢討 月目標檢討 計畫修正 年度方針報告 部門活動 品管圈 日常管理 專案活動 品質管理重視P D C A之管理循環 且要能回饋至方針展開及計畫作成 4 策略方針管理之展開 a 什麼才是有效的目標 1 目標要SMART 2 目標一定要量化 b 設定目標時的誤區 1 把沒有量化 沒有時限的想法 當成目標 2 把目標建立在現實可能性上 而不是建立在自己的夢想上 因為 確立目標時 強調現實可行性 而不是自己的夢想 這個目標 十之八九 不會是什麼大目標 3 依據現有信息來建立目標 而不是先確立目標 然後再尋找幫助目標達成的信息 4 依據現有自己能力來確立目標 而不是先確立目標 然後再逐一準備達成目標 所需必備的能力 目標實現法多叉樹法 1 小目標是大目標的條件 2 大目標是小目標的結果 3 小目標的實現之 和 一定是大目標的實現 4 寫下一個大目標 然後問 要實現該目標的條件是什麼 完成這些條件 是否大目標就會實現 若 不一定 則表明我們所列的小目標內容 還不夠充分 目標之區分 續 總經理目標公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些總目標 而總經理負有達成這些目標的責任 所以 把公司的年度目標視為總經理目標 處長目標總經理目標需要往下展開到各處 變成是處長目標 這些處長目標是該處所要努力達成的重要水準 如 製造處的不良率降低至150PPM生產力提高10 6 部門經理目標由處長目標展開到部門經理 就是經理目標 做為該部門所要追求的年度目標 如 完成全廠幹部之統計品管的教育訓練提案件數提高20 經濟效益提高15 直通率由80 提昇到85 7 課長目標如果部門經理目標再往下開展 則為課長目標 是該課當年度所要極力達成的重要改進方向的水準及程度 如 生產績效提高10 QCC活動的提案件數提升到每年20件 Q A 1 目標管理的功能 2 好目標的條件 3 目標和方針的關係 何者為首何者為輔 十二 绩效评核 一 由来 Miller 1996 提出对员工个别的评估 要认清楚为什幺要做绩效评估 到底要评估什幺 用什幺方法来评估 正确的评估资料是什幺 绩效评估是员工与雇主最重要雇用交易 employmentexchange 的关系 雇主提供工作 并同意报偿员工的工作 员工也同意由工作来交换代价 雇主员工间双方都同意这个交易 雇用契约始能继续 雇主方面 提供适当的报偿评价执行工作的情况留住员工继续工作增加报偿或升迁有权力指派调派工人作 员工方面 评价其所提报偿的公平性被期待执行可靠的工作执行工作令雇主满意努力执行好工作对工作执行有责任 结果 关系的维持与否执行与评估留任或解雇工作与机会责任与指派 二 Bushman IndjejckianandSmith 1996 的研究指出 11项绩效评估的难题 1 被评者会受威胁2 批评者会受威胁3 弄不清楚什幺是绩效评核4 晕效结果5 宽严效果 leniency strictnesseffect 6 中心倾向 centraltendencyeffect 7 内部考评者的信度8 比对效果9 零合问题10 近况效果11 偏见与主观 三 评核的目的 用来做为甄募 解雇和升迁的目的 用以报偿或激励员工 提供员工个人的发展情报 确定训练的需要 四 评估的标准 应评估工作的目的 衡量员工的绩效必须排除员工本身所不能控制的变相 对员工的绩效评估要较重视工作结果 对领班 课长 经理的绩效评估要重视过程和结果 如领导 计划 组织 控制 沟通 激励 解