第三章 工作分析实施工作分析是对工作做一个全面的评估过程，它涉及到企业的各个方面。工作分析的成功实施有赖于很多条件，诸如企业战略的指导，高级管理人员的支持，业务部门的配合，受过专业训练的工作分析人员，工作分桥方法的选择，经费的支持等等。本章着重讨论工作分析实施的基本流程以及影响因素。第一节 工作分析实施概述一、工作分析实施的时机个案研究31 新建厂的工作分析计划 制定和修改工作说明是任何一位人力资源管理专业人员工作中必不可少的组成部分。如果没有完善的工作说明，完成必要的人力资源管理活动将是很困难的。 作为佩多塞科公司（Pedal Cycle Compmy)的高级人力资源管理者，你将参与位于密苏里州斯普林菲尔德Springfiele)的新建工厂的工作分析计划。大多数的工作分析资料都已收集完毕，现在是准备具体工作说明的时候了。你将章到所需的工作分析资料，谓你根据这些资料撰写工作说明。当人力资源部经理助理爱臆迪尔(Ed Deal)交给你资料时，他说： “我希望你先完成一份，然后交给我，我们一起研究一下。” 最初的工作说明是为“点焊工人”这一职位而准备的。“工作活动”这一项主要包括将零件焊接在一起。这些零件由不到两磅重的薄钢板组成，点焊工人要从身边编了号的箱子里取出初步加工好的钢板，将工件固定好，然后将它们焊接在一起。“与其他工人的关系”这一项对一个工厂的一线工人来说，是相当标准化的。操作着同样机器的其他操作工人彼此相距不远，在2030英尺范围内。起重机操作工把零件箱根据要求移到工作合上再移走，放到指定的位置，工作时几乎没有时间交谈。“监督程度”在该行业中也是根标准的。点焊工的主管负责管理着几名工作内容基本相同的操作工人。工人在几乎无需监督的情况下工作，并且很少向主管请示。“记录和报告”没有作为这项工作的一部分。“技能和反应速度要求”这一项可有可无。为了达到时间的定额标准，工人必须在32秒以内分别从不同的箱子中取出两个零件，一起放到指定位置并完成加工工作。“工作条件”并不理想，工作站相对拥挤，操作者必须佩戴安全墨镜，夏天周围气温可能会高达5080度、。噪声标准在60分贝左右，安全但让人烦躁，此外光线也过强。 每位参加者都将采用佩多塞科公司的工作说明形式，制定出适当的工作说明。不同班级的成员可同时参与这项练习。 从个案研究31中，我们可以看出，一个企业如果没有进行良好的工作分析，势必会影响人力资源管理的各项活动。工作分析是组织中的一项常规性管理活动，应该经常进行。但是，在什么情况下，工作分析对一个组织来说是一种迫切的需求呢? 一般来说，当一个组织出现下列情况时，就表明非常需要进行工作分析： 缺乏明确的、完善的、书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚。 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施。 经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象。 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整。 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准。 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准。 当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评估。二、工作分析信息的收集者 工作分析的过程是收集工作信息的过程。收集工作信息的方法多种多样，能够收集工作信息的人也有各种不同类型的人(见技能训练31)，一般来说，通常有3种类型，即工作分析专家、工作任职者和任职者的上级主管。技能训练31 工作分析人员的条件 工作分析人员的条件如下： 具有人事管理、心理学的一般知识，对工作分析的技术与程序比较了解 应掌握观察、面谈、记录等技巧 具备较强的文字表达能力 应有被分析的工作的常识 有较强的责任心、耐心 应有良好的理解力、记忆力和分析能力 应有获得他人信赖与合作的能力(一)工作分析专家 工作分析专家可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。无论来自组织内部还是组织外部，这些工作分析专家都有一个共同的特点，就是他们都经过专门的训练，能够系统地收集和分析工作信息。他们一般都接受过一种或几种工作分析方法的训练，通常采用访谈或观察的方法来收集工作信息。 关于请组织外部的专家还是由组织内部的专业人员来实施工作分析的问题，没有特定的答案，因为这要依据具体的情况。在很多组织中没有受过专门训练的实施工作分析的专业人员，这些组织不愿吸收专业的工作分析人员作为正式的员工，因为在无需进行工作分析的时候，这些人员将是一种浪费。在这样的情况下，只能请外部的专业人员来进行工作分析(见实务指南31)。实务指南31聘请外部专家进行工作分析的优缺点优点l 聘请外部专家来实施工作分析比在组织内部保留专职的工作分析人员更节省费用 。l 外部专家作为组织外部的人员，对组织内部问题的分析会更加客观、可信。l 外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的吩咐经验，而组织内部的人员往往不具备其他组织中的经验。缺点l 当工作地点分布较广时，在差旅、时间及相关方面花费的费用会比较高。l 工作分析的专家对具体的工作业务缺乏了解，他们会花费大量时间去了解工作业务，可能影响工作分析的进程。l 有的情况下，工作任职者会感到外部专家的压力，对外部专家不能完全接受，在提供与工作相关的信息方面会受到限制。(二)工作任职者 第二类收集工作信息的人是工作任职者。一般来说，工作任职者最了解工作内容，他们有可能提供关于工作的最真实、可靠的信息。关键在于，他们能够描述工作实际上是怎么做的，而不是工作应该怎么做。 使用工作任职者收集工作信息时，往往会遇到以下几个问题： 工作任职者不一定愿意报告他们工作的内容，因此需要对他们工作的重要性加以强调，并使用一定的激励手段以提高他们在工作分析中的投入程度。 工作任职者往往需要接受关于收集工作信息方法的培训。 一部分工作任职者往往会带有功利目的，夸大他们的工作，例如夸大自己工作的复杂性以期提高自己的薪资等级。 尽管使用工作任职者收集工作信息会出现上面一些问题，但也有一些好处： 工作任职者能够提供关于工作的完整的信息。 通常可以使用大量的任职者对同一职位的工作提供信息。 当需要对大量的职位进行工作分析时，使用工作任职者来收集工作信息是最有效率的方法。收集工作信息的工作任职者必须经过认真的挑选，他们往往需要满足以下条件： 参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的兴趣和参与热情。 收集工作信息的工作任职者必须具有比较好的口头交流、阅读和书面表达能力。 工作任职者至少在待分析的职位上工作6个月以上，这样他们才有可能提供关于该职位的全面和准确的信息。 当某个职位上的工作任职者数量较少时，一般使用所有符合要求的人收集工作信息；当某个职位上的工作任职者数量较多时，需要对符合要求的工作任职者进行取样，取样时要充分考虑性别、年龄、工作时间、工作地点等方面的因素，保证样本具有代表性。(三)工作任职者的上级主管 任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。使用任职者的上级主管收集工作信息的一个假设前提是他们在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供其下属工作的全面信息，他们很清楚地知道其下属做了些什么，并能对下属的工作活动做出相应的判断。然而，任职者的上级主管往往倾向于从任职者“应该”怎样做的角度去描述任职者的工作，而不是从任职者“实际上”是怎么做的角度去描述任职者的工作。 通常，任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，往往需要他们对已经收集来的工作信息进行检查与证明。三、工作分析信息的来源 要做好工作分析，就必须了解工作分析内容，了解工人和分析信息来源。(一)工作分分息内容6WlH 国外人事心理学家从管理角度，提出了著名的工作分析公式，把工作分析所要回答的问题归纳为6WlH，6w即做什么(what)、为什么(Why)、用谁(who)、何时(whem)、在哪里(where)、为谁(for whom)及如何做(How)。这6W1H基本上概括了工作分析所要收集的信息的内容。1做什么(What) 是指所从事的工作活动。主要包括： 任职者所要完成的工作活动是什么? 任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？ 任职者的工作结果要达到什么样的标准?2为什么(Why) 表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用。主要包括： 做这项工作的目的是什么? 这项工作与组织中的其他工作有什么联系?对其他工作有什么影响?3用谁(who) 是指对从事某项工作的人的要求。主要包括： 从事这项工作的人应具备什么样的身体素质? 从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能? 从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训? 从事这项工作的人至少应具备什么样的经验? 从事这项工作的人在个性特征上应具备哪些特点? 从事这项工作的人在其他方面应具备什么样的条件?4何时(when) 表示在什么时间从事各项工作活动。主要包括： 哪些工作活动是有固定时间的?在什么时候做? 哪些工作活动是每天必做的？ 哪些工作活动是每周必做的？ 哪些工作活动是每月必做的?5在哪里(where) 表示从事工作活动的环境。主要包括： 工作的自然环境，包括地点(室内与户外)、温度、光线、噪音、安全条件等。 工作的社会环境，包括工作所处的文化环境(例如跨文化的环境)、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境的稳定性等。6为谁(for Whom) 是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。主要包括： 工作要向谁请示和汇报? 向谁提供信息或工作结果? 可以指挥和监控何人?7如何做(How) 是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果。主要包括： 从事工作活动的一般程序是怎样的？ 工作中要使用哪些工具?操纵什么机器设备？ 工作中所涉及到的文件或记录有哪些？ 工作中应重点控制的环节是哪些?(二)工作分析信息来源， 工作分析信息来源可以分为以下4种：1书面资科 一些组织里都有关于现任职务的资料记录以及岗位责任说明，这些资料对工作分析非常有用。例如组织中现有的岗位职责、供招聘用的广告等。2任职者的报告 得到这种报告的方式：一种是通过访谈，要求任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的。这种访谈对现任职务的分析是很重要的一环。然而，很难保证所有的工作方面都能在访谈中涉及，而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观(这也许是由于记忆的失误造成的)或者故意弄虚作假。另一种方式是要任职者做工作日志和记录。由于这是在工作中完成的，所以可以避免主观性和由于记忆而造成的失误。当然这是一种很费时的方法。3同事的报告 除了直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对比，也有助于弥补