惠普商学院 风险管理与内部审计 课程介绍 第一节 企业目标与经营风险企业如何构筑可持续的竞争力第二节 识别企业经营风险企业面临的重要风险领域第三节 控制风险的技巧介绍6种管理风险的技巧第四节 建立企业内部控制系统企业内部控制的5步流程和16个步骤第五节 应用内部控制机制 为企业创造竞争力企业内部控制机制的实战应用第六节 介绍 内部审计 技巧介绍内部审计常用的方法和技巧第七节 利用审计结果 追求不断的改进审计结果的分析和应用第八节 模拟审计实战 为企业管理预警风险案例 ABC公司审计服务招标 第一节 企业目标与经营风险内容简介企业目标的实现过程经营环境的变化 市场 政策 竞争 技术 企业的持续竞争力是如何构筑的 有限的资源资源 有限的人 财 物 时间 信息 变化的环境市场 技术 政策 客户需求 激励 约束 竞争 竞争 企业的经营环境 案例1 巴林银行的倒闭 千里之堤 毁于蚁穴原因是什么 巴林银行倒闭的原因 银行的人员 账目 资金管理没有监督约束机制银行对有利益冲突的角色没有实行权责分离 交易和清算 对营运中暴露出的错误 没有及时纠正没有 内部控制 系统预报风险 案例2 安然公司的崩溃 美国第七大公司市值500亿美元世界公认最具创新能力的公司不到一年时间 股票下跌95 2001年12月宣布破产 美国历史上最大的破产案 安然为何突然破产 贪婪欺诈的经营行为 鼓励大家藐视各种规章制度 无法验证的财务报表 揭开皇帝的新衣 谁也无法解释收入从何而来安达信的双重身份 一只手作账 另一只手证明这只手作的账 利益冲突 把安然送进坟墓摘自美 幸福 杂志2002 39期 郑百文 内控失败的警示 1996年上市 销售收入10年增长45倍利润成长36倍居全国商业批发业前茅1999年破产 亏损9 8亿元 创沪市亏损之最郑百文的警示赊销失控 坏账高筑 断送 郑百文 盲目扩张 资产负债率失控 没有风险意识对销售人员只有 激励 没有 约束 管理信息失真 为上市做假账 虚报利润 故事带来的思考 企业的目标的实现是一个过程机会与风险并存激励与约束的机制一个都不能少 盈利成长客户满意 成功企业如何构筑可持续竞争力 优质的产品与服务强大的销售网诚信的品牌卓越的领导充足的资金领先的技术市场垄断的市场 企业竞争力 企业效益 管理流程 经营风险联想收入营销货币资金海尔盈利财务资源使用新东方成绩学习方法考试机制 例 HP的风险管理与内部控制 财务报表物流 人员 内部控制 管理效益OperationRisk市场环境 价格 客户反馈BusinessRisk政府政策法规 技术 税率 进出口 EnvironmentRisk 传统 财务报表审计 符合测试数据准确财务报表 现代 管理风险审计 业务结果管理效益客户体验 做正确的事 把正确的事做好 Dotherightthing Dotherightthingsright 联想集团的风险控制系统 1 销售与收款循环2 存活与生产循环3 融资与投资循环 4 人事与工资循环5 信息系统安全循环6 采购与付款循环 第一节 回顾 企业在实现目标的道路上 机遇与风险并存 始终能保持竞争力的企业 是那些拥有良好的内部控制机制与商业风险防范的企业 第二节 识别重要风险领域 内容简介 企业内部控制主要领域财政部要求内部控制内容惠普公司内部控制内容企业失败的六种常见风险 内部控制的重要风险领域 例1 财政部关于企业内控的重点 货币资金控制实物资金控制对外投资控制工程项目投资决策控制采购与付款业务控制筹资控制销售与收款控制成本费用控制担保控制 无完善内控系统 建立内部控制制度确定内控内容 方法 例2 HP内部控制的主要内容 财务报表定单合同经销商管理应收账款收入确认费用核销库存与物流企业道德行为准则 SBC 信息系统安全 已建立内控系统 对业务行为作符合型测试 对流程 数据作准确性监控 企业失败的六种常见风险 效果性风险 目标偏离或错误 法国审计 效率性风险 资源浪费或无效使用 软件升级资料 资产性风险 资产流失 损坏等 备件管理 信息性风险 信息失真 不足或泄密 信用调查 遵循性风险 法规 计划 贯彻失败 不清洁订单 无标准风险 缺乏标准和规范 集成中心 谁来帮助ABC公司看病 读案例故事会诊 ABC公司的主要问题在哪些领域 哪些领域 部门有风险隐患 你有什么具体建议 第二节 回顾 了解 识别 确定企业的重要风险领域是建立企业内部控制系统的基础 第三节 管理风险的技巧 内容简介 介绍6种管理风险的技巧选择风险管理方法的参考标准 风险管理的技巧 避免Avoid控制Control转移Transfer 分散Diversity共享Share接受Accept 方法一 避免风险Avoid 特点 方法 实例 常规作业可以控制发生概率高风险危害大 通过政策规定 规范业务行为通过定期检查 避免重大风险 财务报销基本流程和规定采购批准的审核权限销售订单的审核标准 方法二 分散风险Diversity 特点 方法 实例 风险危害大发生可能大控制成本高方法有限 分散防范措施降低风险 企业多元化投资经销商三选一关键信息的备份 方法三 控制风险Control 特点 方法 实例 涉及资产金额巨大与经营目标关系密切可以控制 建立内控系统外部 内部审计建立作业流程 全面预算管理大额采购的招标制度固定资产的定期盘点关键绩效定期报告 方法四 转移风险Transfer 风险大单方不可控制损失成本过高风险后果影响大 特点 方法 实例 转移自身风险到第三方减轻风险损失 买各类保险防范天灾人祸 方法五 分担风险Share 特点 方法 实例 风险大参与方交易规则明确不可控制因素多风险后果危害大 成本高 总包与分包合信用证结算贷款的担保制度 分工负责 规定义务双 多方共同分担风险 方法六 接受风险Accept 特点 方法 例 清楚风险来源发生可能性低有预防措施 防范接受风险 坐车 过马路公司访客开拓新市场 选择风险管理方法的标准 风险范围 金额大小严重程度 影响大小发生的可能性的高低紧迫程度高低可控 不可控控制成本高低可操作性公司主营业务针对ABC公司目前存在的问题 有哪些适宜的风险管理方法 第三节 回顾 针对具体的环境 选择不同的方法管理经营风险多 快 好 省地实现企业的管理目标 第四节 建立企业内部控制系统 内容简介 1 建立企业内部控制的5步流程确认目标与流程设计内部控制的绩效标准选择控制绩效评估的方法判断实际结果与绩效标准是否一致调整与改进2 具体实施的16个步骤案例 建立HP应收帐款控制系统 企业为什么需要管理控制 确保企业计划目标与实际活动一致有效地利用组织的资源帮助管理者监督 约束管理活动的效果适应瞬息万变的环境 及时反映调整创造更好的质量 更快的循环 更高的绩效 设计内部控制的关键要素 关键绩效区 KPA KeyPerformanceAreas 战略控制点 SCP StrategicControlPoint 选择测评绩效的方法 Methodology 关键绩效区 关键绩效区是什么 KeyPerformanceAreas KPA 要实现流程的基本目标 必须做好的领域 如果KPA出现失误 则此流程的目标就不可能实现流程的复杂程度不同 可能会出现若干个KPAKPA可能是部门 可能是管理职能 也可能是其他 战略控制点 在每一个关键绩效区域中 都有管理的目标 用以衡量这个目标是否能实现地量化指标 叫做绩效控制点 KeyPerformanceIndex KPI 那些为数不多的关键绩效控制点就是战略控制点StrategicControlPoint SCP 战略控制点需要有相应的数据 记录或报告 建立企业内部控制的5步流程 练习 建立应收帐款控制系统 1 明确企业目标与内控目标 企业目标与内控目标一致内控目标从属于企业目标例 企业目标 2002年净盈利达到6 内控目标 应收账款 90天账期比率低于10 内控目标 建立应收帐款管理标准程序 M1确认目标 2 确定与目标相关的业务流程 M1确认目标 3 描述业务流程详细步骤 发货后出具销售发票寄出发票给客户财务记录应收账款信贷部催收AR信贷部AR账龄报告用户汇款 财务冲帐 M1确认目标 输出 4 找出核心流程 负责人 流程步骤核心流程部门 负责发货后出具销售发票Y商务 张梅寄出发票给客户N财务记录应收帐款Y财务 陈利信贷部催收ARY信贷 孟勇信贷部AR帐龄报告Y信贷 王林AR原因分析N用户汇款 财务冲帐Y财务 康平坏帐准备N M1确认目标 5 识别关键绩效区 例 各职能部门的关键绩效区生产销售服务财务数量销售额维修质量资金质量销售费用维修速度库存生产率广告支出客户满意利润成本个人业绩服务方式资产 M2设计内控 6 选择战略控制点 原则抓住运营过程中 最重要 的因素 识别运营过程中 经常变化 的地方监测 非标准行为 例 发货后出具销售发票的控制点核对 发票与定单内容检查 出发票时间 内容 准确 M2设计内控 例 选择战略控制点 内控目标 应收账款账期关键绩效区之一 销售发票管理管理目标 销售发票及时送出 内容准确绩效控制点 数据纪录1 发票与定单核对误差率小于3 误差率纪录2 开票3天内寄出发票开出 寄出日3 发票预编号发票存档4 当月发票汇总财务报告那个是战略控制点 M2设计内控 7 设计战略测评标准 1 相对指标适用 比较 趋势 追踪 每月AR超过90天 2 绝对指标适用 衡量总量 贷款平均回收天数 M2设计内控 3 其他指标适用 不易用数字衡量的项目 审计不合格项 客户满意度4 考虑内部资源与外部环境 可操作性 同行业标准 设计内部控制的步骤小结 6个子步骤 描述与企业目标相关的流程确认这一流程的管理目标找出实现这一目标的关键绩效区设定关键绩效区中的控制点聚焦少数几个对目标贡献最大的战略控制点明确与这些控制点相关的数据 记录 报告 M2设计内控 8 建立制度 规范行为 第一层 Policy Procedure企业 组织 公司的规章制度道德行为准则ISO流程差旅报销规定第二层 Working Instruction具体部门 工作的操作流程订单审核要求供应商选择程序库房管理流程维修工作单纪录 M3选择方法 9 核心业务的定期报告 主要财务指标 预算收入 销售月报 效益报告 单位成本 人均收入 重大项目追踪报告 项目追踪 重要工作客户 重要决策变动报告 付款方式 信用额度 关键信息定期报告 AR账龄月报 市场动态 市场价格走势 M3选择方法 AR账龄月报 AR超过90天 10 部门关键绩效报告 例 信贷收款部 BFT目标1月2月3月大于90天AR 20 18 22 19 大于180天AR 10 6 12 9 平均回款天数100天839679坏帐金额10K M3选择方法 11 规范管理授权职责 通过 授权表 规定每项业务 须经由哪个部门 那一级经理的批准 来规范 简化管理授权 适用 适合于反复 常规 普遍的业务行为例如 M3选择方法 费用报销采购申请差旅批准合同签订 例 批准权限表ApprovalMatrix 12 抽样核实与偏差分析 针对关键绩效区的控制点财务帐目与实物账目 库存管理 财务报表的出入项目 总账 分账 外部记录与内部纪录 内部 对外报告 系统数据与文档目录 系统报告 文档记录 财务中易出错的项目 费用预提 收入递延 不规范操作 非标准合同 授权外批准 M4检验结果 13 符合性测试 方法 对照制度 规定 标准流程自我检查事后测试ISO质量体系的维护HP的 商业道德行为准则 IT部门对系统安全的强制测试 M4检验结果 惠普公司的SBC 公司最高领导层将SBC提升到前所未有的高度 惠普的领导地位不仅仅由收入和市场份额 利润或能力来决定的 它还取决于我们的品格 惠普业务经营准则体现了我们对惠普的道德和法律义务的基本原则 这些原则适用于我们在全球范围内的所有职员和董事会成员 任何不道德或非法业务经营行为都是不可接受和不能容忍的 在由最新技术所定义和塑造的世界中 我们必须保持这些永恒的价值观 摘自SBC 首席执行官的致辞 14 实质性测试 方