第七章 策略知識管理應用：策略管理本章摘要7.1 策略管理7.2 SW分析的構面與要素7.3 OT分析的構面與要素7.4 策略構成：創思 + 實力7.5 策略的本質7.6 策略知識管理電腦輔助架構7.7 知識經濟本章前言 企業的意義是止於人的志業。 某配電盤業者的企業使命：我們的企業是以滿足人們對電的安全傳輸與有效控管的服務者？ 企業使命的關鍵字：滿足 + 人們 + 電 + 安全 + 傳輸 + 有效 + 控管 + 服務者怎麼樣能夠讓企業的策略管理真正做到一個動態的、互動的及有價值意圖的堅持。這要先回到企業成立最基本的目的所在，也就是為什麼要成立一個企業？換句話說，也就是回歸到最本質的目的-企業的意義與使命。如果從中國字的造字原理來看，或可以將企業兩個字拆成止於人的志業。不管是那一家公司，其中最原始最中肯的目的就是要能夠滿足人。不管這個人是包含顧客，包含我們自己以及我們的員工，這個組織就是為了能夠滿足人的需要。舉例來說，有一家做配電盤的公司，其志業定義為滿足人們對電的安全傳輸，與有效控管的服務者。怎麼樣將使命變成可以具體落實的營運機制、市場定位、或是好的行銷策略，我們必須將使命的每一句話作更清楚的定義：何謂滿足？、人們到底是誰？、什麼叫安全？、什麼叫有效？、什麼叫服務者？。值得注意的是，這些定義的內涵會將隨著企業經營歷程與環境的改變而改變，它們不是完全不變的。每一個組織為落實其使命，都必須做目標分析，並延伸出具體可衡量的管理指標，甚至應轉換成可以營運操作的機制。例如如果以優質、低價、快速、樣新來作為衡量滿足的指標，其營運機制就需要設計顧客滿意度調查評估的作業流程，以衡量是不是能達成標準。所以使命的每一句話，除了介係詞之外，都應該要具體去定義出可衡量的指標與標準、規範出可操作的作業流程，如此有系統地從使命至衡量標準與流程一步一步推演下來，使命才能有機會化理想為可實現的願景。學習路徑l 衡量企業的長處與弱處：SW分析其實也是企業的能力分析，簡單的說，企業相對於競爭對手有較優秀的地方，就是一種好的能力，就是一種優點（Strength）；反之，就是一種差的能力，就是一種弱點（Weakness）。l 企業實力的要素：能夠兼顧人本能力、執行能力、與競爭能力等三個能力的企業才是有實力的企業。l 衡量企業的機會與威脅：外在環境的分析旨在於探索環境可能帶來的機會(Opportunity)與威脅(Threat)，也就是SWOT分析中有關OT分析的部分。l SWOT映對也可以找到利用那些優勢能力S，應對出克服那些威脅T的關係；也可以應對出，那些弱勢W可能剛好抵消環境帶來的機會O；那些弱勢W加上環境帶來的威脅T，會產生火上加油的加劇惡化效果。l 策略的本質是動態過程、群組互動、創新思考、價值意志及優勢能力的應用。l 知識管理資訊系統完整的策略規劃必須由企業願景（Vision）開始，在考量內外部環境因素的影響後，研擬出策略架構或方向，並以整個事業單位的策略架構或方向，繼而訂定階段性策略目標（Strategic Goals）。為達成企業的策略目標，企業必須透過CSFs的分析以界定影響組織經營成效的關鍵因素，並作為定義知識管理資訊系統的需求內容。為了有效掌握CSFs，並將目標轉化為實際行動方案，企業必須進一步把CSFs解析成關鍵假設集(Critical assumption sets)、關鍵決策集(Critical decision sets)、與價值流程(Value-based process)等三者。l 知識經濟是泛指以知識為基礎的一種新經濟運作模式。 本章內容7.1 策略管理(1)策略管理的目的層次事前：高瞻遠矚，掌握天時地利人和的內外先機。事中：同心協力，掌握問題的來龍去脈適時解決。事後：爭過諉功，虛心檢討問題癥結不再二過。 執行實踐力學習成長力圖7-1策略管理的目的層次(2)策略管理的程序與時機事後事中事前選案執行方案擬定問題界定時機解題程序i表7-1策略管理的程序與時機(3)策略知識管理問題界定方案擬定方案執行第一階段思考(A)第二階段思考(B)組織使命與目標內在環境分析外在環境分析優勢與弱勢機會與威脅合適策略擬定與選擇功能性政策營運系統組織結構組織文化執行方案圖7-2策略知識管理7.2 SW分析的構面與要素(1)衡量企業的長處與弱處圖7-3衡量企業的長處與弱處所謂企業的內在條件分析可以簡化成一句話-我們的企業有什麼優點，有什麼弱點？，這就是所謂的SW分析。SW分析其實也是企業的能力分析，簡單的說，企業相對於競爭對手有較優秀的地方，就是一種好的能力，就是一種優點（Strength）；反之，就是一種差的能力，就是一種弱點（Weakness）。企業的能力可以再分成三種能力，第一種能力是人本能力。什麼叫人本能力？舉例來看，一個人的個性、素養，或價值觀等，與他的人生成就有明顯的、直接的關聯性，這些因素是他的人本能力。其實一個企業或一個組織就好像一個人一樣，也有類似的關係。我們可以將企業用七個項目來細看，其中的共同價值觀與願景(Shared value and vision)、人員素質(Staff)、與領導風格(Style)三者，與企業的經營績效也有明顯的、直接的關聯性，此三者可以說是企業的人本能力。第二種能力是執行能力。如果說一個小孩子的個性不錯，可是，他沒有辦法進一步去好好的應用時間、應用他的資源，如此空有好的人本能力，卻沒有好的執行力仍然不夠。同樣的道理，一個有良好人本能力的企業，仍然須要具備良好的執行能力。企業的執行能力反應在營運系統(System)、作業技術(Skill)、與組織結構(Structure)等三個項目上。第三種能力是競爭能力。往往我們有良好的本質能力與執行能力，可是如果比競爭對手差的話，那麼企業仍然無法經得起挑戰。企業的競爭能力反應在企業的競爭策略上(Strategy)。所以企業雖然有進步，但是進步的比別人緩慢，那這個進步還是不夠。所以我們的能力，最後還要能夠經得起跟別人競爭。企業內在條件分析就是所謂的優點與弱點分析，就是評論企業能力的好壞，這三層能力是很重要的，不但要去分析到每一個層次，而且還要瞭解這三個能力的每層關係。(2)策略的實力元素n 企業實力的要素圖7-4企業實力的要素企業有很好的人本能力，就應該進一步透過執行的能力，讓企業能得到發揮，形成一個很好的經營專長。而且企業的個人本能力也須與別人來一較長短，這種優於對手的企業特質是企業本身的最重要資源。企業藉其執行能力與超越競爭對手的能力，當可造就企業能夠進攻能夠防守的優勢所在。能夠兼顧人本能力、執行能力、與競爭能力等三個能力的企業才是有實力的企業。7.3 OT分析的構面與要素(1)衡量企業的機會與威脅圖7-5衡量企業的機會與威脅外在環境的分析旨在於探索環境可能帶來的機會(Opportunity)與威脅(Threat)，也就是SWOT分析中有關OT分析的部分。當我們在分析外在環境，到底帶來那些機會跟威脅，我們可以將環境先區分成直接環境和間接環境。直接環境是指與企業本身的經營息息相關之因素，一般可能包含供應商、競爭者、顧客、產業科技及產業人力等。所謂的間接環境，相對來說，是對企業的經營影響比較不是那麼直接與關鍵的因素，一般可能包括社會、人口、政治、宗教.等等。(2)案例-7-11n 7-11的SWOT分析表7-2 7-11的SWOT分析n 7-11的SWOT映對S1教育訓練，實戰中鍛鍊S2物流強、配銷通路革新S3銷售據點廣涉全省S4服務多元化S5商譽極佳S6顧客多S7 24小時便利S8擁有雄厚資本S9分權組織架構S10廣告策略成功 O1社會對企業責任的重視抬頭O2社區願意提供有社會責任銷售據點O3建教合作興起（三明治大學）O4購買族群層級廣O5顧客強調地緣便利，購買方便O6顧客對服務需求項目增加O7顧客對產品附加價值創造性需求高O8顧客對飲食國際化需求高 W1產品價格高W2基層人力流失率高W3 EC尚未起步W4培訓員工成本壓力W5產品種類受限W6熟食品質控制不易W7失竊率高T1環保意識強烈T2競爭對手多T3其他24小時大型購物商場興起T4網路購物盛行T5社會風氣不佳T6競爭環境改變T7產權體制的變革表7-3 7-11的SWOT映對以7-11為例，假設其SWOT如圖下半部所示，接下來應進行配對分析(Mapping)。為什麼要配對？因為我們要先找到有什麼好的內部能力，可能可以用來掌握外在環境機會的關鍵能力。以此例而言，在這個過程中，企業認為可以運用S1到S4的優勢能力，去掌握O4到O8的機會。依此類推，也可以找到利用那些優勢能力S，應對出克服那些威脅T的關係；也可以應對出，那些弱勢W可能剛好抵消環境帶來的機會O；那些弱勢W加上環境帶來的威脅T，會產生火上加油的加劇惡化效果。7.4 策略構成：創思 + 實力(1)策略的形成圖7-6策略的形成由SWOT配對分析的矩陣來看，右下角這個象限，可能是企業的危機所在。此象限代表一個火上加油的問題將要發生，也就是說當外在環境帶來的威脅加上內在的弱點，則這個威脅對企業所造成的傷害是加倍的。這樣的問題，企業必須找到策略去應對。利用上圖之配對分析，雖然無法立即產生適切而精準的因應策略，但是卻可以協助確定相關的策略範疇。所以配對分析是引導策略形成的準備工作，有其助益。從S與O的對應，我們能夠構想到的對策、謀略，都是發展性的。因為它是用機會(Opportunity)來當做一個受詞，我們用本身的能力、用自己的強勢(Strength)去獲取它，所以此象限的策略範疇是進攻型的、發展型的。簡言之，左上角這個象限給企業的引導，是發展性策略範疇。右上角之象限有結盟策略範疇的引導作用，因為有些機會是不能輕易放過的，雖然企業的弱點會將此機會抵消掉，可是企業可以尋找有適當能力的夥伴來與企業結盟，以掌握這個機會。所以右上角這個象限，我們可以構思的對策會比較傾向於結盟的策略範疇。左下角是防禦性的策略範疇，也就是企業可以思考如何用我們的強處，我們的能力，去抵禦外在環境帶來的衝擊。右下角的象限則代表企業遇到火上加油的問題，其策略範疇是追求生存，去克服危機的策略範疇。從這四象限，可區分為四種不同類型的策略範疇，可以給企業帶來一些引導與參考。值得強調的是，企業要進一步形成確切的策略時，還必須運用創意思考，再加上企業實力的考量與應用，這樣策略才會真的有效。真正策略的形成，不一定只在各象限裡面找策略而已。從實務的角度來看，這四個象限的策略範疇對某些企業而言，可能企業都