北京大学实战教程MBA人力资源管理北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任人力资源管理第一讲1课前几点说明：1、自我介绍：北京大学光华管理学组织与战略管理系主任2、课程简介：第一部分：传统人事管理向现代人力资源管理的转变第二部分：现代人力资源管理的主要内涵管理“人”的含义第三部分：现代人力资源管理的主要内涵管理“事”的含义第四部分：组织的文化特征与激励的方式3、课程参考书4、对同学们的要求：课程讲授内容与教材是不一样的，考试题是依据教材和课堂讲授内容而定。2前言21人力资源管理在今日更为重要企业生存的三个基本条件：正确的现金流；赢利能力大于银行贷款率和通货膨胀率；稳定持续的市场。资源：tangible resources 看得见的、有形的资源intangible resources 无形的资源，如品牌、声誉等人力资源是最重要的无形资源，人力资源分两种：acquirable knowledge 容易学习、模仿的资源 tacit knowledge 难以模仿的知识其他竞爭因素越來越不重要：u 产品与生产科技越來越易过时u 市场国际化,政府保护不易u 资本取得越來越容易u 大量生产規模越來越不必要u 知识经济的社会22知识经济的含义1、知识经济是以知识为基础的经济。2、知识经济是以智力资源为基础，透过科学技术，进行知识的生产、交换、分配与使用等为主的经济活动。3、知识经济是指知识经济化和经济知识化。在知识时代，知识相对独立，成为一种商品。23知识经济的特性1、知识成为一个重要的经济生产要素，知识使资产与劳动的生产力均提高。2、知识服务创造的价值在整个经济的比重越来越大。3、实物资产价值的增大主要是源于知识促使产品设计改良、质量提高。4、生产力改进最大的产业是资讯产业。24为什么知识需要管理1、绝大多数的智慧资本驻留在个人身上，而不是在企业中。2、个人一般不会主动去分享知识。3、知识存在于实做的过程中，存在于专案计划中，存在于产品和专利中。4、我们所知道的多过于我们所能说的，让内隐知识外显化有助于知识的分享。25人力资源管理与实现组织的持续性竞争优势 许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。然而，通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。因为：1、一个组织的人力资源管理实践具有隐蔽性。2、即使公开，竞争对手也难以模仿。由于人力资源管理是一个相互关联的系统，一个特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情况下才可以成功。例如，招聘到优秀的人才，并不意味着能够保住他和有效地利用他；即使能够保住他，也不意味着他对组织有高度的承诺。Toyota汽車公司人力资源副总裁：“在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。.全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。“某公司总裁：“许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。”3第一部分：传统人事管理向现代人力资源管理的转变转变的目的传统人事管理的基本职能向现代人力资源管理转变的基础与过程31转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统组织的扁平化、管理团队、outsourcing的含义与关系信息的传递32信息的传递命令信息对于高耸的组织结构，决策重心在高层，横向沟通是辅助的，以自上而下、自下而上的沟通为主。33信息的种类 生产信息 营销信息 财会信息 人事信息信息是否准确取决于系统的完善。如果四大系统都有问题，不可能同时解决。举例：以企业的成长、健康作为指标，对美国500强企业进行调查，决策失误率达50%。上面的调查是未考虑领导方面的问题：领导的问题：1、精力有限2、能力问题： 信息不同的敏感性 不懂装懂3、权力问题：人的变态4、组织沉默：报喜不报忧34组织扁平化 组织扁平化不只是形式上层次的减少，实质上是决策重心下移的过程，使决策尽可能产生在发生信息的地方，以减少决策在时间和空间上的滞延。微观单位要满足两个条件：1、决策能力2、从事有组织的努力只有在上述情况下才能放权。35管理团队 管理团队与扁平化是互为条件、互相支持的。只强调管理团队，没有实行扁平化，管理团队无法建立，这种情况下的团队只是工作团队，工作团队是围绕物理、化学、机械作业形成的团队，权力行使方式不变；管理团队是软作业，权力行使方式有变化。附：以下是老师未讲授部分内容，可供参考。知识经济与工业型经济结构的比较重视速度与忍受不确定性讲求秩序与和谐企业文化以知识为基础；善用信息科技以累积及分享组织智慧，创造价值及企业竞争优势；强调自我服务以人为基础；重点投资人力解决例行性、重复性问题，人事成本不断提高服务与管理基础掌握人才及知识募集创投基金开发软件系统筹集资金开发市场设计及生产硬件企业经营报酬递增原则（用的越多，价值超高，透过分享，彼此拥有更多)报酬递减原则（原料到产品的生产过程中存在耗损，用得越多，耗损越大，机器设备折旧越高）经济法则创新、弹性化生产(着重在信息、知识的创新及提供服务)大规模生产(标准化生产)生产模式无形的生产要素（知识）有形的生产要素（土地、资金、设备)生产要素全球化区域型活动范围以知识为基础以资本为基础经济实体知识经济结构传统工业型经济结构特性知识经济时代的企业经营环境 产业创新频率急速增加 技术创新 创新资本研发投入关键技术知识财产权创新组织气候与文化 流程创新 流程资本作业管理、知识管理、品质管理、设备管理、组织弹性 行销创新 关系资本顾客规模、顾客再购率、合作关系、声誉 知识经济时代企业经营管理本质 管理主导的信息型经济取代资本本位的工业型经济 知识及信息已成为经济的首要生产原料 企业员工已成为“知识型员工”，其工作内容多为“知识型工作” 管理知识资产成为经营上最重要的课题 企业必须转型为知识为主的学习型组织知识的阶层代表组织的能力与专业技能以产生产品、服务及制程以达最高效率适当及有效的运用知识以达成绩效有意义的信息结构性的资料文字、图像、事实资料资料 (Data)信息 (Information)知识 (Knowledge)专业 (Expertise)企业智慧 (Business Intelligence)、资料与信息的区分浓缩(condensation) 计算(calculation) 分类(categorization)脉络化(contextualization)修正(correction)信息资料知识的种类 Foray & Lundvall (1996) 专业知识 (know what): 知识的内容 理论知识 (know why): 知识的研发 技术知识 (know how): 知识的应用 来源知识 (know who): 知识的来源 Nonaka (1991) 外显知识 (explicit knowledge) 内隐知识 (tacit knowledge)企业的知识资产 结构资产 (Structural capital) 知道如何设计可以创新、储存、转移及应用知识以增加生产力的系统，包括组织的结构及其运作的规章 人力资产(Human capital) 具备创造及知识的员工 关系资产(Relationship capital) 可使知识转化为价值的关系，如客户关系及与供应商及合作伙伴之关系企业的知识实力 知识库(Knowledge base) = 知识储存 (knowledge stock) + 知识可传递性 (knowledge transferability) + 知识创新 (knowledge creativity) 知识储存 指的是已被生产、储存及扩散运用的知识 知识可传递性 知识的学习、分享及传播的能力 知识网络化(Networked knowledge)的程度 知识创新 知识创新的能力 内隐知识转化为外显知识的速度全球主要知识管理成功的企业 International Business Machines Accenture Lucent Technologies BP Amoco Siemens 3M Royal Dutch/Shell PriceWaterhourseCoopers Boeing Mckinsey & Company National Semiconductor AMS Federal Express人力资源管理第二讲辅助笔记1接上一讲内容11管理团队有效作业的条件1、 共同的目标l 成员对目标清楚了解l 认同感：个人的价值观与组织价值观一致l 承诺感：经济契约和心理契约举例：割黄豆的经验2、 强调人和人之间的差异性 人与人之间的关系处理得好是资产，处理得不好是负债。3、 坦诚的沟通：坦诚沟通的基础是信任。4、 信任关系：信任是管理团队有效作业最重要的基础条件，也是所有管理行为的基础。信任的特点：破坏容易建立难；需要一个过程，行动胜于语言；控制下的的信任无法建立。信任关系与组织公正：组织公正，信任易产生。12 Outsourcing 外包外包是组织专业化的趋势，是组织保留核心竞争力的手段，外包有两层含义：组织与组织之间的关系，组织内部部门之间的关系。2传统人事管理21传统人事管理的特征1、人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；2、将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色；3、人事管理