卓越绩效模式标准 全国质量奖评奖标准 CriteriaforPerformanceExcellence2004 中国质量协会咨询中心 领导 2 领导 1 1 70分 组织的领导 1 1 50分 社会责任 领导 120 高层领导的作用价值观及绩效期望授权与创新发展方向与未来机会组织的自律管理者的责任和义务审计的独立性相关受益者的权益组织绩效的评价组织的绩效和能力改进与创新领导作用和管理的有效性 公共的责任产品 服务和经营的影响公众的忧虑伦理商业运作道德行为监控交易及其活动辅助及支持对社区的支持辅助及支持 3 领导 理念篇标准篇 4 领导者并不是站在群体后面推动和激励 而是要置身于群体之中 促动群体前进 鼓舞群体为实现组织目标而努力 管理学 哈罗德 孔茨和海因茨 韦里克领导必须成为员工的核心 而不是挂名的责任人和上层 这样 群体便能够建立在相互信任和相互尊重的基础上 而不是建立在等级制度上 1 1组织的领导 相关概念和理论 5 1 1组织的领导 相关概念和理论 领导 者 指导和协调组织的人 其中心任务 确立价值观和经营方向创造 协调所有受益者的价值创建授权的 灵活的和快速反应的组织环境 快速和有效的应用知识的氛围领导者与管理者的区别管理者是任命的 拥有合法的权利进行奖励和处罚 其影响力来自他们所在职位所赋予的正式权利 领导者可以是任命的管理者 也可能是从一个群体中产生的 可以通过非正式权利影响他人活动 能否实现有效的领导取决于被领导者的追随程度 管理者不一定是领导者 管理使事情规范 领导要研究权变 管理是管理现在 而领导是领导未来 6 多数企业都存在 管理过度 overmanaged 和 领导不足 underled 的现象 领导人 像罗斯福 丘吉尔和里根等人 他们有办法激励一些有才干的人 让他们把事情做得更好 而管理者呢 总是在复杂事务的细节里打转 这些人往往在 进行管理 的同时 把事情弄得复杂 他们往往试图去控制和抑制 把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上 杰克 韦尔奇 1 1组织的领导 相关概念和理论 7 监管 Governance 在组织工作中实行的管理和控制系统 包括组织的所有者 股东 董事会 监事会和CEO的责任组织的法人章程 议事程序和政策规定了各个部分的权利和责任 说明组织如何被领导和控制 以确保 1 对所有者 股东和其它受益者的责任 2 操作的透明性 3 公平对待所有受益者 1 1组织的领导 相关概念和理论 8 监管 组织工作中实行的管理和控制系统 组织的所有者 股东 董事会和ceo的责任组织的法人章程 议事程序和政策 所有者 股东和其他受益者的责任操作的透明性公正地对待所有的受益者 确保 监管过程可包括 确立战略发展方向监控和评价CEO的绩效继任策划 财务审计 建立可执行的赔偿与收益管理风险披露和向股东报告 1 1组织的领导 相关概念和理论 9 绩效 指的是输出的结果 即通过与目标 标准 以往结果和其它组织相比较 对过程 产品和服务进行评价的结果 绩效包含效率和效果两个层次的意义 效率 Efficiency 是以产出投入的比率来衡量 提高效率是只以较少的投入得到较多的产出 效果 Effectiveness 是指达成组织目标的情况 1 1组织的领导 相关概念和理论 绩效可以用财务的和非财务的指标进行表述 10 财务与市场绩效 运行绩效 产品和服务的绩效 以顾客为中心的绩效 组织绩效 1 1组织的领导 相关概念和理论 全国质量管理奖的四种绩效 11 绩效管理PerformanceManagement是对绩效实现过程各要素的管理 是基于企业战略基础之上的一种管理活动 是通过对企业战略的建立 目标分解 业绩评价 并将绩效成绩用于企业日常管理活动中 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动 5个基本因素 明确的战略 可衡量的目标 与目标相适应的高效组织结构 透明而有效的绩效沟通 评价与反馈迅速而广泛的绩效成绩应用 从某种程度上说 目标是战略的量化过程 有些企业在进行绩效目标的设计时 会设计两套目标 必须达成目标和期望达成目标 1 1组织的领导 相关概念和理论 12 组织的价值观 是为实现组织的卓越经营结果 满足其主要经营需求所具有的观念 意识 思想 态度 认识和行为方式等 是一个组织处事的信条 根本原则 信念 回答 我如何行事 的问题 是组织的行为准则 组织据此对自己的行为进行自我控制和自我约束 为员工树立起成功的标准 价值观反映并增强组织希望得到的文化 支持并指导每一位员工所做的决策 帮助组织实现其使命 并以适当方式实现组织的愿景 价值观是组织文化的核心 1 1组织的领导 相关概念和理论 13 愿景 铸造一流企业 经营理念 酿造高品位的生活 企业精神 爱我茅台 为国争光 核心价值观 以人为本 以质求存 恪守诚信 团结拼搏 继承创新 以人为本 企业成员的生存 培养与发展是企业的首要义务 企业与自身利益相关者是一种相互依存的伙伴关系 通过资源的交换共同面对市场竞争 以质求存 质量是企业的生命 企业要坚持 三服从 的质量原则 产量服从质量 成本服从质量 速度服从质量 恪守诚信 诚信是茅台文化的重要组成部分 是茅台人永不改变的信念和追求 团结拼搏 同心同德 艰苦奋斗的团队精神 是茅台在相对封闭的环境中取得巨大成就的重要原因 是茅台的优良传统 也是茅台持续发展的精神动力 继承创新 茅台的传统工艺是历代茅台人智慧的结晶 是茅台核心竞争力的源泉 必须继承和发展 同时 茅台人深信 没有永恒的产品 没有不灭的神话 只有不断创新才能使产品始终符合市场需求 才能始终保持企业机体的活力 案例1 茅台酒业集团 1 1组织的领导 相关概念和理论 14 WHAT 减少任务 只做需要做的WHY 成为世界成本领先者的关键 灵活性 WHAT 减少层级WHY 通过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的世界的迅速决策机制 创造性 WHAT 发挥新思想 创新WHY 通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际 授权 WHAT 信任别人的自信心 授权于他人自由行动的自信心以及参与关系到公司和部门命运的高层事务的自信心WHY 赋予个人更多的责任 能力去迅速而独立地行动 应该提高工作满足感以及对风险与回报的理解 鉴于授权的重要性 需要公司和部门高层参与的影响重大的事务只占一小部分 节约 案例2 通用电气的价值观 1 1组织的领导 相关概念和理论 15 WHAT 对于承诺进取 分享远景以及实现目标的持久热情WHY 为实现共同目标而重整人马 坦率 开放 WHAT 全面而经常地与个人和组织分享信息 表扬等 WHY 使员工了解个人 职责以及部门地位的关键 回报 WHAT 对风险和业绩的相应的承认与补偿 在承认团队整体作用的前提下个人之间会有不同WHY 吸引和激励产生更多的乐于完成通用电气目标的个人的需要 现实 WHAT 客观表述现实 而非个人意愿WHY 设立前景目标制定制胜战略以及取得广泛共识的关键 领导 案例2 通用电气的价值观 1 1组织的领导 相关概念和理论 16 诚实 WHAT 从不无视事实 遵守国际业务中涉及的各地法律的精神和条款WHY 取得在全球各地发展和壮大的权利的关键 一个相关人 投资的股东 购买产品的顾客 支持我们的社区 依赖公司的雇员 都希望并应该得到我们的明确的承诺 在每时每处的每个行为都保持诚实 WHAT 公正评价每一个人的才能和贡献 不论是好是坏WHY 团队合作依赖于相互信任 相互理解以及共同的价值观 即在任何环境下 个人都将得到公正的对待 个人尊严 简化 WHAT 努力实现简洁 明了 最好 最简单的结论 越少越好WHY 降低复杂程度益处无穷 从减少官僚主义到优化设计和降低成本 案例2 通用电气的价值观 1 1组织的领导 相关概念和理论 17 使命 共享与世界同步的信息文明 服务理念 用户至上 用心服务 企业形象口号 让梦想接入现实 核心价值观 变革创新 求真务实 诚信合作 共创价值 九条行为规范 1 百分之百地使用户满意 2 不盲从惯例 立足岗位 主动变革 锐意创新 3 虚心学习 共享知识 天天进步 4 最有效率地做好本职工作 5 爱岗敬业 勤俭节约 6 讲真话 重承诺 坦诚交流 7 个人服从团队 局部服从整体 8 真诚合作 有序竞争 9 不以虚假手段谋取利益 凭业绩获得报酬 案例3 中国电信 1 1组织的领导 相关概念和理论 18 领导 理念篇标准篇 19 领导 1 1 70分 组织的领导 1 1 50分 社会责任 领导 120 高层领导的作用价值观及绩效期望授权与创新发展方向与未来机会组织的自律管理者的责任和义务审计的独立性相关受益者的权益组织绩效的评价组织的绩效和能力改进与创新领导作用和管理的有效性 公共的责任产品 服务和经营的影响公众的忧虑伦理商业运作道德行为监控交易及其活动辅助及支持对社区的支持辅助及支持 20 1 1组织的领导 目的 说明高层领导如何领导组织 如何评估组织的绩效 说明组织的监管系统 21 1 1a高层领导的作用 要求 1 组织的价值观 发展方向 长期的和短期的 和绩效期望如何确定 是什么 如何落实 如何为顾客和受益者创造和平衡价值 并纳入到绩效期望中 组织 WHAT 是什么 确定 落实 创造并平衡价值 纳入绩效期望 传递 供应商和合作伙伴 全体员工 2 如何传递和沟通 HOW 如何 22 组织绩效期望 股东 员工 顾客 供应商 其他受益者 高层领导为所有受益者创造价值 平衡受益者的利益关系 将各个受益者的利益纳入到组织的绩效期望 组织的绩效期望 组织的绩效期望应该考虑到所有受益者的利益 不能仅有一些财务市场方面的绩效 1 1a高层领导的作用 要求 23 1 1a高层领导的作用 3 如何创造良好环境授权创新快速反应组织和员工学习遵守法律法规和道德行为规范 授权创新快速反应 组织和员工的学习 遵守法律法规和道德行为 组织环境 搭班子 定战略 带队伍 24 1 1b组织的自律 要求 建立健全的监管系统健全的含义 建制成系统 有独立机构并明确职责 有程序 有监管过程 有资源保证等 致力于解决如下关键因素组织行为的管理责任财务责任内部审计和外部审计的独立性股东和受益者利益的保护 适当时 25 案例 安然公司怎么了 26 2001年3月5日 财富 杂志发表了一篇题为 安然股价是否高估 的文章 首次指出安然财务有 黑箱 质疑安然财务报表的真实性10月16日 安然公布第三季业绩突然宣布 该公司第三季度亏损6 38亿美元 其净资产因受到外部合伙关系影响而减少12亿美元 六天后 美国证券交易委员会开始对安龙展开调查11月8日 安然宣布 在1997年到2000年间由关联交易共虚报了五点五二亿美元的利润 11月28日 标准普尔公司宣布将其自标准普尔500指数中除名 因安然 缺乏代表性 标准普尔还将其债信等级下调至垃圾等级 安然股价立即重挫85 降至0 61美元 创该股有史以来最低收盘价纪录 市值由当年2月的631亿美元跌至收盘时的4 5亿美元 以后数日更是继续下挫 11月30日每股仅为26美分 市值由峰值时的近800亿美元缩水至2亿美元 罕见地蒸发掉99 12月2日 安然正式向法庭申请按破产法第11章申请破产保护 案例 安然公司怎么了 27 从安然事件看美国公司自律存在的问题 股权结构的不合理性 安然公司同绝大部分美国的上市公司一样股权结构高度分散 导致经理层内部人控制董事会缺乏独立性 不勤勉尽责 安然公司与其董事之间存在大量的除董事服务费 每人7 9万美元 之外的利益关系 如与其个人拥有的其他公司之间的关联交易 另有咨询服务合同以及向其任职的科研机构捐赠等等高级管理人员缺乏诚信 为谋求个人私利忽视公司利益 董事会监督不力 1999年 董事会不顾职业道德 听从当时的董事会主席肯尼思 莱和首席执行官杰夫 斯基林的建议 允许当时的首席财务官安德鲁 法斯托暗地里建立私人合作机构 非法转移公司财产 董事会和公司高层完全忽视了对安德鲁 法斯托行为的监控利用关联交易制造利润 安然公司的关联交易方式风险性