XX银行烟台市分行营销和人力资源咨询项目人力资源绩效考核报告 绩效考核问题分析方案实施指导思想具体实施方案 调查问卷统计显示 烟台x绝大多数被访者认为目前工作压力较大 感到工作的重心为疲于完成指标 感到工作离实现自己的目标很远 您认为您的工作压力是否很大 有效样本数 228 在感到工作压力的同时 绝大多数被访者认为相对其他岗位而言 目前自己的薪资缺乏激励 工作没有动力 相对于其他岗位薪资水平而言 你觉得自己的薪资是否公平 有效样本数 224 大多数中层被访者认为现行的绩效考核政策不尽完善与合理 定量考核的指标设置不合理 定性评议的方式缺乏科学性 x目前的绩效考核政策是否完善合理 有效样本数 224 大多数被访者认为在目前的工作岗位上 个人成长的机会不多 岗位优化的可能性很小 你所在的工作岗位是否能得到岗位优化与个人成长的机会 有效样本数 226 1 工作量大单一 工作 麻木 没士气 2 认为考核不是拿奖就是罚款 对x经营的认识停留在能不能拿到钱 拿多少钱上 3 没有职业发展 没有相关培训与信息 使员工对自己的工作绩效与x整体绩效的关系没有认识 认为那都是领导的事情4 对收入的不平衡感强烈 对 一言堂 的考核抵触心理强 通过问卷调查和市行支行的访谈 显示出烟台x绩效考核在市行中层 支行之间 员工士气三个层面存在以下现状 省行指标 市行经营目标 利润计划储蓄存款中间业务收入2001年110005079518572002年17325665442228增幅57 5 31 01 19 98 2003年350201062005349增幅50 53 37 34 58 35 1 考核指标与实际脱节使指标完成压力很大2 分配不平衡 激励起不到 多劳多得 作用 反而形成 鞭打快牛 快牛没草吃 的局面3 市行中层之间考核标准难制定 定性 定量考核均难以公正与平衡 支行中层 员工 分析以上现状 我们提出烟台x在绩效考核中待以优化的两个问题 1 2 市行中层激励缺乏与考核标准缺失问题 支行绩效考核的平衡性与激励优化的问题 市行中层考核标准缺失分析与问题解决 首先系统性的从绩效考核体系整体构成分析指标缺失现状 指标如何分 管理体系 市行中层考核指标缺失 浅层次原因是考核指标的难确定 深层次的原因是市行中层领导的定位问题 是企业的经理 还是行政干部 作为企业经理该承担什么经营指标 作为行政干部该承担什么管理职责 提供什么服务 难以明确 市行中层从绩效考核体系中脱离出来 一方面 其工作缺乏监督控制与激励 造成市行中层积极性受抑 惰性增长 另一方面易造成互相推诿 逃避责任 工作阻滞的现象 影响运作的连续性 继而影响到烟台x的发展 积极性不高 工作效率低扯皮推责任本位主义严重 不直接面对客户业绩不能直接表现有力使不出 职能 绩效机制 其次 从现有绩效考核方法来分析烟台x在中层考核实践中遇到的问题 定量指标考核与定性评议方法都不适用 员工个人 营业网点 17支行 市行 价值体系 责任体系 管理体系 烟台x绩效考核方法现状 烟台x中层领导的德 能 勤 绩使用定性评议的方法 经营奉献程度使用定量方法 人力资源部 办公室 计划财务 定性评介方法 德能 定量指标方法 业绩 基于以上问题分析 我们建议采用以下方法逐步解决 一 运用美世因素评估法 明确市行中层部门的重要性排序 建议方法 二 运用平衡记分卡 实现市行支行的上下捆绑式考核 运用全世界排名第一的Mercer公司的美世要素评估方法 明确市行中层的不同部门的营销 支持 管理职能 并运用美世六因素对各部门进行重要性排序 解决问题难度 管理幅度 知识要求 人心流向 经济效益责任 工作复杂程度 美世因素 对中层领导使用平衡记分卡 综合考评市行中层的营销 后台支持 服务支持 业务分析等综合职能 实现与支行共同营销的上下捆绑 平衡记分卡 5 员工开发新产品能力的认定 5 5 员工对支行的忠诚度 5 老客户保持率 5 员工培训次数 15 学习成长 10 新客户获得量 15 客户 10 中间业务收入增长率 25 中间业务收入占比 5 收益成本率 5 市场和销售组织 5 资产利润率 5 新产品的开发和宣传次数 10 内部管理 15 收入增长率 60 财务 权重 指标名称 权重 方面 权重 指标名称 权重 方面 考核指标 考核内容 考核指标 考核内容 客户调查指标 销售合同额的增长率 销售合同成交情况 基于平衡记分卡以指标与激励为驱动 实现市行与支行的捆绑营销模式 实现优势组合与积极性激发 积极性不高 工作效率低扯皮推责任本位主义严重 不直接面对客户业绩不能直接表现有力使不出 职能 绩效机制 作用 支行绩效考核激励优化分析与问题解决 首先系统性的从绩效考核体系整体构成分析激励无效与不平衡现状 人力 四部一室 三部一室 行长 副行长 书记 计财 卡部 西大街 南大街 莱山行 牟平行 两部一室 两部一室 网点 网点 网点 烟台x绩效责任体系现状 烟台x作为省行考核体系中责任部门 行长作为烟台x的第一责任人 处在责任体系的顶端 各级支行作为烟台x二级责任部门 支行长是第一责任人 依次类推形成了逐级责任部门体系与责任人体系 由于价值体系中中层部门指标缺失 因此责任体系中 也显示责任缺失 注 上面组织结构图中红色部门显示烟台x考核责任部门 责任体系 谁担责任 从责任体系与奖励机制分析出 市场化经理制的绩效考核与计划型行政性的绩效考核同时存在 形成分配中的营销部门与非营销部门的不平衡性 领导与普通员工不平衡性 市场化经理制考核 计划型行政性考核 外部市场竞争压力 与内部经营指标的压力 使计划性的薪资奖金失去了激励作用 年终红包等一些不规范的方式在一定程度起到激励作用 但是缺乏规范的标准 缺乏透明性 主要领导也承担着本不用承担的一定的法律和道德风险 档案工资 季度奖金 员工收入 档案工资 季度奖金 中层收入 为推动指标完成 在支行等一线营销部门 实行灵活的奖金制度以指标的完成情况来决定奖金额度的多少 以激发主要承担经营指标的营销人员的积极性 以保证全行的指标完成及各项费用的获得 以上行为是一种正常的企业的市场行为 但计划体制的管理基础不能给以上行为明确的定位 因此在员工的思想上 实际操作中引发一些不平衡 其次 从现有绩效考核指标来分析支行绩效考核指标任务 费用分配的不平衡 结果导向型下压指标 员工个人 营业网点 17支行 市行 价值体系 责任体系 管理体系 烟台x绩效考核指标现状 在以上价值体系 责任体系 管理体系基础结构之上 考核指标是考核内容的核心 烟台x的考核指标构成如下 奉献系列 进步系列 计划系列 标准指标 计划指标 行政指令性指标本身就存在一些不合理的成分 结果性导向的指标导致不计成本的投入 忽略利润的业绩评价 支行部门 财务指标 市行业务部门 业绩 奖金 目前 烟台行的绩效考核组织由烟台x的计财部 人力资源部 办公室以及行长完成 业务部门作为真正的考核者 没有时间参与考核管理 绩效考核变成人力 计财几个部门的事 再次 从绩效考核组织与运行 分析支行绩效考核激励缺乏的其他原因 即绩效控制与持续改进缺乏 市行行长 支行长 中层 人力 办公室 员工 计财 考核计划与组织方法想了不少 就是众口难调 工作做了不少 就是走了过场 考核结果 督促 讨价还价式的单独谈话 高压 利诱 式的指标下压 上难下也难 考核指标分解 下达具体考核的实施者 对上沟通 对下不通 考核结果统计者 分析业务绩效问题选择改进方法执行解决方法检查成果以评估绩效根据结果调整解决方案 在绩效考核组织现状基础上 绩效考核的运行表现为不完整的 事后型的 单向沟通的 以指标为导向的粗放型运行 计划 执行 评估 反馈 绩效考核指标 绩效组织 绩效运行中的问题集中表现在绩效运行过程的缺乏事前分析 事中的监督控制 事后的调整改进 因此才形成高投入 高风险的绩效过程 而没有及时调整 计划 执行 评估 反馈 指标完成依靠个人经验来控制 没有绩效指导与有效沟通 在绩效完成过程中缺乏有效信息收集来控制绩效过程 指标完成风险很大 马后炮 式的绩效考核与评介 计算出评估分数就算结束 没有对绩效考核体系的运行进行整体的评价对企业的整体绩效没有概念 也没有数 绩效考核指标 缺失 没反馈就没有改进 缺乏领导与考核对绩效结果的双向沟通运行机制不完成造成运行效率低下 绩效指标指令性下达没有与被考核者进行沟通没有就指标的达成一致意见 没有形成双向的绩效契约 基于以上问题分析 我们建议采用以下方法逐步解决 一 加强对各中层业务部门的费用预算管理 及绩效运行的风险与费用控制 建议方法 二 采用增加绩效管理层次 推广市场化绩效考核 在费用上 采用零基预算法明确各部门费用预算 在此基础上明确费用分配 进行费用控制配套 实现与绩效考核挂钩的费用奖罚 平衡指标完成费用投入与风险控制 由中层部门依据明年工作计划制定本部门的费用预算 一切从实际需要和可能出发 不考虑以往会计期间发生的费用项目或费用数额 从零开始进行预算编制 建立烟台x费用管理成本帐 零基预算 费用分配 费用控制 费用奖罚 中层费用分配科学平衡 指标完成风险控制 在各部门费用预算基础上 根据计财历史专项费用进行合理性调整 形成各部门的费用分配的比例关系 再行对费用总额依据以上比例进行分配 在费用分配中 考虑不可预计的预算外费用的计提 增加费用分配的灵活性 在费用分配的基础上 进行费用控制的配套 在费用使用过程中依据费用预算的费用预算进行审批支付 对非预算中的费用必须经过财务审查委员会审批方可支付 并且需建立费用使用过程中的动态监控与调整机制 在费用使用过程中 以降低费用成本为基础 从费用数量与部门绩效实现两个方面对部门进行费用奖罚 对费用节约的予以一定的奖励机制 对绩效指标完成但费用超预算的予以调整 达到费用降低 指标完成平衡的双重作用 在分配上 将市场化激励在烟台全行逐步推行 形成内部竞争机制 提高企业经营效益 反过来推进市场化激励 是一个需要长期探索的课题 局部市场化的红包激励 形成内部分配不平衡性 一来不利于烟台x全员绩效提高 二来与绩效脱钩的干部提拔制度 使享有红包激励的经理层形不成 优胜劣汰 机制 削减了红包激励的作用 服务 营销 中层 员工 支持 中层考核 客户经理考核 市场化考核 总的来说 烟台x绩效考核体系问题可以归集为以下几个不平衡 短期与长期 结果与过程 财务与非财务 内部和外部 短期与长期 短期高投入获得虚高指标 与缺乏长期市场培养与客户挖掘的不平衡 短期投机虚高指标导致后续指标完成历史包袱重 高 亏空 以及长期员工思想教育 素质培养 双项沟通的严重缺乏 结果与过程 财务非财务 内部与外部 只看结果的工作评定导致不计成本的投入 忽略利润的的业绩评价 造成各业务部门的工作评定的难平衡 注重结果性指标的实现 忽略指标实现过程的中间控制 使指标完成的高风险 高投入的难以平衡 单纯财务性指标 使承担财务指标一线业务部门与其他后台支持部门之间考核不平衡 缺乏考核的非业务部门 不仅没有激发服务意识与市场意识 反过来工作效率低 阻碍业务指标的完成与业务部门业绩的实现 目前指标重要针对外部的经营指标 而x以完成指标为工作重心 因此往往忽略了内部的制度建设与管理的改进 忽略企业文化的建设 以及员工的成长 而内部的管理的部分未理顺 反过来将影响企业外部经营情况 存在二者的不平衡 绩效考核问题分析方案实施指导思想具体实施方案 中国x银行的现行管理体系是一种四级一体的垂直管理体系 烟台x是整个体系中的一部分 烟台x所处位置 烟台x作为二级分行主要起到一个执行者的作用 因此绩效考核体系优化前提为 烟台x作为一个二级分行 考核体系的优化必然是局部的 渐进式的 省行的垂直管理 烟台x企业文化 总行 市行 支行 储蓄所垂直一体的管理层次决定了企业管理结构部门科室设置的上下对应关系 决定了部门的职责关系统一标准的指标体系 决定了绩效考核指标基础 企业文化与人才观念决定了绩效考核的导向与目的 而两者的改变都是长期的过程 计划体制下长期的以指标为导向 而不以市场与