南中国实战营销营销渠道的行业对比与变革各位来宾，精英世界为精英服务，欢迎大家！我们的活动原定于在五月份举办的，因为非典的影响在六月份主办。非典给我们造成了很大的不便，特别是对我们营销界的朋友，少了很多跟客户交流的机会。虽然影响了我们部分的工作，但也让我们多了一些时间考虑身体和健康，在这里，我也代表，全体工作人员，预祝各位工作顺利，在事业发展的同时得到健康的身心。今天在座的，多了一些新会员新朋友。我们南中国营销俱乐部，是由南风窗杂志主办，广州益策咨询有限公司策划的一个良好的学习型的平台，每个月为大家主办一期，主要论及一些营销方面的话题和焦点问题。积累经验，广交朋友。旨在为华南地区的企业和个人创造一个良好的学习和沟通的机会。另外我们还提供提供企业内部培训，所有在我们这里购买36000元的企业咨服务的，我们将免费赠送两个全年会员资格，价值6800元，时间非常有限，希望大家把握机会。我们在这里，特别感谢正在逐步的为被大家认可的，非常多的大企业的支持，联通，包括携程旅行网华南地区分公司的大力支持，希望在未来的日子里头，能有更多的支持和合作。我们今天讨论是营销渠道的问题，随着心里市场经济的发展，几十年德改革开放已经让我们原来的缺衣少食，到商品的极大丰富。首先我们今天第一位的演讲嘉宾，是美日国际的知识管理及发展总裁- -陈锐强先生，陈先生主修是经济管理专业，其公司的几大品牌，大家也都非常熟悉，在华南的区域，都占有非常高的市场占有率。让我们以热烈的掌声欢迎陈锐强先生！主持人：首先作一个简单的沟通，在创办美日国际之前你是在做哪方面的工作？嘉宾一：我是在国营工厂里面担任技术工作。主持人：是什么原因触动你，要开始考虑自己创业呢？嘉宾一： 因为我是在90初期的时候通过进修经济管理，发现中国我们在营销方面非常的缺乏，那时间买一本营销的书，也很难买到，就是有也都是一些市场销售方面的书，很薄很薄的。于是我开始去研究，觉得我们中国的企业应该要象营销方面为主导的一种企业方向发展，于是开始考虑要自己创业。主持人：但是我看到你的职位是美日国际（香港）知识管理及发展总裁，你是怎么样给自己定这个位置？这个定语很特别啊。嘉宾一：因为今年开始，我的公司进行营运，全部交给职业经理人。我的工作另外一个定位，是做知识管理，和企业的发展，为企业定方向，定一些目标。为了企业员工素质的提升，我们把企业的知识管理放在非常重要的位置，每个新入职的新员工都要接受三十二天的培训才能上岗。我们也组织了我们自己的培训和企业内部刊物。主持人：这些是你负责的范围？嘉宾一： 对。大会主持人：好，关注营销，特别关注人和知识管理。接下来，我们把时间交给陈先生，看看他们是怎么样去关注日化品牌的市场渠道管理。美日国际（香港）知识管理及发展总裁 陈锐强先生被访者：首先谢谢各位在百忙中一起探讨一些工作或心得，今天内容主要是讲日化产品的一些心得。一些关于营销方面的一些工作，讲一些我们的心得和体会。当然里面有很多教训。 在讲话题前跟大家分享一个小故事，大概有三分之一的朋友听过。这个故事是说，80年代美国的宇航局有一个难题，就是，宇航员到了天空怎样书写记录？因为没有重力，没有地心吸引力，自来水笔写不出来。这个课题困扰了很多科学家，最后被一个俄罗斯的科学家解决了，他说：那就用铅笔嘛。这个故事给我们一个启发，实际上日化产品的终端的策略或者是方案，不是很复杂，讲起来就是几个框，用一只笔画一下就行了嘛。但不是这样的，渠道有很多地域、人的一些因素，制约着我们。所以在这一块是做出来的，不是想出来的。这个终端的管理和建设，我希望大家能够有一些回应。大家可以随时打断我，向我提出问题，我们一起给您回应。首先说说我。我是比较作梦，特别是白日梦，然后想我的未来，我的终端应该是象是怎么样的，等想完以后呢，我就会一点一点的去想，去做。我将我们公司定义为一所学校，一所不断让人和企业增值的学校。每一个新入职的员工有32个工作日的培训，有系统的32个工作日的一个培训。我们的使命是：让每一个中国人用上优质的沐浴露。我这个演讲和沟通，是可以互动的，如果有哪位观点跟你不一致，或者希望我能深入一点展开的话，请举手，我会回应你，好嘛？我们今天的话题，是日化行业终端与深耕管理。那么日化行业跟那个其他行业有些不一样，日化产品属于可替代产品。所以零售的终端广泛，而且非常的多，一个镇可以有四百家，五百家，有些是零售店，士多店。所以渠道非常广泛和重要。我们如何把产品分销出去就变得非常关键。以前我们大部分的日用品是从小店卖出去的，从1998到1999年开始我们的超级市场发展迅速，这些超级市场又变成连锁超市，小的都有五六家，大的一百多家，甚至有一些是四百多家；然后又有些外资企业的大卖场。过去以小店为主的格局已经在剧变，跟原来不一样了。正如我们在三到五年里所看见的，剧变非常迅速，我们的销售人员工作量非常大，几乎是吃不消。销售方式能从过去商店的不规范，到现在的比较规范：你要进场，要进场费；你要陈列要有陈列费。以前只要请经理吃饭，给他一点好处，就有一个好的陈列位，现在没有了。现在是电脑排位，卖得好陈列得比较好，差的就出场，很现实，很无情。从过去的松散到现在的集约。所以现在管理我们的经销商的确是非常头疼的一件事。到今天在我们的终端很多不确定的因素的出现，我想在座各位非常有心得。这种压力很大，商场的费用压力很大。各种应收帐款和商场费用。我们有的店面有很多的商场费用，有一二十种：有进场费、促销费、节日费、店庆费、陈列费、条码费等等。另外一个比较大的问题是：存货管理，特价冲击。我们分销要有很多的库存，货物的有效管理，也是我们现在头疼的。在经销商，零售商那里，进行货物有效的管理。不要缺货，也不要压货物。如何做到有效？也是我们现在头等大事。现在的大卖场不断用特价吸引消费者，我们如何进行特价的管理，这也是我们现在头疼的。我们身处在非常动态环境下，这种终端的管理每天都在变，这种终端销售方式的重要性就更加突出。当然很多朋友认为，现在很不算很严峻。我们的终端的那种垄断性，终端的费用，令我们商家，感到压力更大，未来五年将会是更严峻。另外一个方面，我们分析我们的营销环境。我们产品的价格，呈逐年下降的趋势，宝洁的产品，也在下降。有的沐浴露下降了百分之十几，最多的一个品牌，下降了48。这一方面是整个行业的这个利润，或者是大家叫做的毛利率，在下降。而另一方面却是市场的费用在增加。我们的洗发水和沐浴产品国产的和进口的没两样，同质化非常严重；包括我们现在的一些空调，包括微波炉，都是差不多。我们的制造成本，我们的营销，整个的分销的系统和内部的人员的费用不断上升。我们营销环境的另外一块广告，在全球来讲没有优势。我们成本最低的是人力资源，广告是最高的，跟发达国家差不多一样。当然我们中国的购买力、购买水平，就不如外国。就是千人购买率、购买水平，不如外国。广告费用的压力非常大。我们的通路，我们经销商的水平比较参差，一般的经销商，就是不太愿意跟我们一块去开拓市场，原因是我们的日化行业的毛利率，就是经销商的毛利率里非常的低，低到不可相信。以前我刚入行的时候，一块肥赚一分钱。现在我信了。他们不太愿意他们跟我们一块去开拓市场，他们比较喜欢去做量，就是大量的分销，做资金流转比较快的产品。我们的终端以前是给红包、请吃饭、上卡拉OK，现在很实际：要钱，要进场费，最多的一个店一年有36项费用，这个费用是非常巨大的。虽然如此，我们还是觉得终端的作用是非常重要，因为只有终端我们才能令消费者方便见面。我们面临的问题是如何令这些费用合理。我们的费用几乎都是我们跟市场谈判的，我们的团队如何跟几千个零售点有商务的关系，我们的队伍如何进行谈判这是一个难题。以前我们日化用品的通用模式是厂家直接把化卖给一级批发商，然后不管了，一批卖给二批，二批分销到零售店。我们叫般的流通，这是过去的一种模式。大概是在92年前大部分的是这样的，就是过去的一种模式。大是在2年以之前，就是98的企业就是这样，我们厂商主要关注的是物流，资金流。但是这种销售网它的弱点在哪里，他有很多业务的促销的费用，这是给了经销商，但不完全的转化到销售费用中；另一个是大家讲的串货，扰乱了价格体系。这样厂商比较轻松，一个市一个省只要一个人，但管不了零售商，也管不了自己的费用。这是存在的一个缺点， 我们创新的通路模式，是用什么样的方式？是用两块：我们一部分的物流，资金流是通过经销商去达成；一些大型的卖场，就由我们来直接的供货，我们改直通。就是直接跟所有的零售商，发生关系，就是我们创新的一块。我们的陈列、我们的导购，我们的终端，都由我们自己完成。我们的销售数据采集，零售客户的管理，这一些所有由我们的销售代表去完成，要有一只很强大的终端管理，一个销售体系。我们现在管理的这些零售店有六千多家。我们这个创新的好处在哪里呢，就是我们的费用能够得到控制，得到有效的利润。我们在终端获得最佳、最合理的一种陈列、展示。 然后我们重点选择我们的品牌概念，增值的工作，包括数据的采集。我们现在的全国的销售数据，可以在第二天的8点25分，可以全部显示出来。那么这些数据的采集为我们的营销提供更高的效率。在我们的行业，我们的经营对手是整个的营销的信息，能够很第一时间，反映出来。我们这个的缺点，就是要花费很大的资源去进行管理。我们的创新通路方式的第二点就是强化终端，这是作为我们的一个终端取胜的一种战略来去看待的。大家可以看到，特别是是在南中国地区，在超市化妆品柜台上面，都有我们的品牌。我们这个终端的建设应该是属一属二的。当然以前还有一个丝宝，就是舒蕾。他做得也很好。但可能是投入太多了，现在有些麻烦。www.3722.cn 中国最庞大的数据库下载在我们就是我们的口号就是前三名。在终端强化方面，第一步就是强化陈列，就是我们的商品，陈列是能够卖出出去的第一步，让消费者能够买得到，让消费者能够注意到。如果我们分销的覆盖率比较低，那么我们的货物，一定卖不好。首先要达到我们目标的商场达到98。第二，就是进去的商店里面，我们一定放在，最显著，最注意，最让消费者作出购买决定的位置。第二步，我们强化导购，我们导购员起到一对一的作用。可以跟消费者经过平等的对话，用我们的产品引导替代产品。我们的主业是做沐浴露，我们就是在推销一种新的生活模式，在来我们的导购还可以去做，产品的知识宣传的工作。第三步，宣传。在终端里面的一些平面的宣传，我们的终端宣传广告的建设是很好的，这是我们强化终端的三个方面。在1995年，我们就已经开始了，我们叫双赢的终端计划。以前都是跟我们谈，要请吃饭，要请经理吃饭，要跟他们去喝酒，给你一个好的陈列位。但是我们派人检查，没过一周，又给撤下来了。那个销售代表，又去请客人吃饭，但是不到三天五天，又不行了。这种情况不断的持续，这种状况我们是很难进行销售管理的。那么在这种情况下，我们经过研究，就是创造一个叫双赢的终端计划，被很多厂家在骂，就是说陈列费用。必须收取我的陈列费用，我们要跟你签定协议，合同。我给你这个费用，就好象是西方，不是搞关系。有钱，那给你位置，然后一签就签下来。当然我们有数据来进行分析，结果我们这样还是多卖货，我们可以通过销售的增长消化这一些费用。我是改变游戏规则的一个高手，我是第一，我们也获得比较低的进入成本，我们可以获得好的陈列位，开始建立这个一个陈列。在1996年，我们在我们做好陈列工作之后，我们发现又有另用一种情况出现。我们的陈列不错，但是销量很一般。特别在广州市场，沐浴露的渗透率是18，1994年我们在研究的时候，是15，到了1996年的时候是18，我们的如何能够去打开这个市场？第一个，是产品度还不够高，第二个我们的产品是属于一个替代品。今天在我们的推动下，广东的沐浴露的这个渗透率，达到87多，超越了欧美。因为欧美他们的香皂工业是跟蒸