第九章 连锁企业员工薪资和福利管理 薪资与福利的概念 雇员从公司得到报酬作为工作的回报 报酬是 雇员作为雇佣关系的一部分所得到的财务方面的回报及可能的服务和津贴 财务方面的回报 这个短语指薪资 服务和津贴 指诸如保险 带薪休假和病假 养老金计划及雇员折 即福利 主要内容 9 1报酬系统的开发9 2报酬和其他的人力资源管理干预对企业生产率的影响 9 1报酬系统的开发 薪资和福利管理的作用报酬对态度和应为的影响建立薪金的比率对薪资实践的法律约束雇员福利的选择福利的实行 一 薪资和福利管理的作用 改进成本效率做到依法行事提高招聘努力的成功率及减少士气和流动方面的问题 改进成本效率 劳动成本占一个公司运营预算的很大比例 通过有效地削减这些成本 一个公司可以取得成本领先的优势 劳动成本对竞争优势的影响在服务行业和其他劳动密集型组织中尤为明显 据统计 在美国 每获得1美元收入要有40到80美分作为雇员的薪金和福利 做到依法行事 许多法律调控公司的报酬实践 反歧视保障最低工资加班费养老金失业补偿金工人由于工伤应得的补偿 提高招聘努力的成功率及减少士气和流动方面的问题 从工作中得到的报酬对大多数寻找工作的人来说都是一个主要的考虑因素 报酬不光是一种谋生手段和让人们获取物质及休闲需要的手段它还能满足人们的自我或自尊需要 二 报酬对态度和行为的影响 薪金满意度 公平的重要性公平理论公平知觉对雇员行为的影响 1 薪金满意度 公平的重要性 一个人报酬的满意度主要受所得报酬的多少和他们所感受到的公平程度的影响 其中公平感对一个人报酬的满意度影响更大 2 公平理论 人们以两个因素为基础形成公平的信念 投入 I 指人们关于他们对工作所做贡献的知觉 如技能和努力 成果 0 是人们对他们从所做工作中得到的回报的知觉 如薪金 人们通过将他们的成果与投入比 O I 与参照物 另一个人 的成果与投入比进行比较来判断他们的薪金是否公平 公平理论 参照物的选取 在同一组织中做同一种工作的人 在同一组织中做不同工作的人 在其他组织中做同一种工作的人 当人们评价他们的薪水的公平性时会选取多种参照物 只有当每一种对比都被认为是相等的时候 公平的知觉才会形成 当雇员们的O I比率低于他们的参照性的他人的这一比率时 他们觉得被付给了超低工资 当比率大于参照性他人的比率时 他们又认为被付给了超高工资 3 公平知觉对雇员行为的影响 当支付超低工资时 他们将通过以下方式中的一种方式来试图减轻紧张 1 通过减少他们的努力或绩效来降低其投入 2 通过寻求增加薪水来试图提高他们的成果 3 通过说服他们自己相信他们的O I比率已经等于参照性他人的这一比率来扭曲他们对投入和 或成果的知觉 4 试图改变他们的参照性他人的投入和成果 5 选择一个新的参照性他人 6 辞职 以上反应以第1 6种反应最为强烈当不公平的知觉是建立在外部比较的基础上时 人们更倾向于辞职当不公平的感觉是建立在内部比较的基础上时 人们更倾向于继续留下来工作 但减少他们的投入 三 建立薪金的比率 根据公平理论 当雇员知觉下列情况时 他们就会相信他们所得的报酬是公平的 1 相对于同一组织内部的同事所得的薪金 它是公平的 叫做内部一致性 2 相对于其他组织中具有相似岗位的员工所得的薪金 它是公平的 叫做外部竞争性 3 它公平地反映了雇员对组织的投入 叫做雇员贡献 1 达到内部一致性 要使薪金比率达到内部一致 组织必须首先确定每一项工作的总体重要性或价值决定一项工作的价值的系统化过程叫做工作评估 主要依据完成该工作所需的技能和努力 工作的困难程度 工作人员所承担责任的多少等 工作评估的原则如何进行工作评价按薪金等级分配工作 1 工作评估的原则 为确保工作评估的准确性与公正性所应遵循的原则 1 一致性2 避免偏见性3 可更正性4 代表性5 信息的准确性 2 如何进行工作评价 工作评价可以使用多种方法 其中得分 因素方法是一种最广泛应用的方法得分 因素方法 工作按若干个标准分别加以评价 这些标准叫做可付酬因素 这些因素是反映一项工作的价值的最重要的决定因素 表 工作评估的得分 因素法中所使用的可付酬因素 表 工作评估的得分 因素法中所使用的可付酬因素 得分 因素评定量表的开发由下述步骤组成 a 挑选并仔细定义将被用来确定工作价值的可付酬因素 b 确定每个因素的等级或程度的数目 建立等级数目的唯一规定是 每一等级应包含若干项工作 c 仔细定义每个程度等级 每一相临等级必须是清楚可辨的 d 根据每一可付酬因素对确定工作价值的相对重要性决定它的权重 e 按照与每一个可付酬因素相联系的程度分配分值 f 评价者评定每一项工作 每一个因素g 将每一可付酬因素的分数相加 得出每项工作的总分 实例 一项判断生理努力和心理努力的得分 因素评定量表 因素1 生理与心理的努力定义 这个因素测量该工作对生理的 视觉的和心理的要求 这些要求应依据频率 时间和严格度加以评估 例如 一项偶然要求的工作不会与有连续要求的工作得到同样高的评价 程度和定义1 案牍工作 典型地 员工是舒服地坐着工作 这种工作要求消耗正常的精力 且很少或没有体力上的努力或心理 视觉的集中 5分 2 该工作要求一些生理的努力 像长时间的站立 反复弯腰 屈体 伸手 举一般重量的物品 或者 它需要一些心理 视觉的集中 如在监控一个过程中所要求心理 视觉的集中 20分 3 该工作要求艰苦的生理努力 像持续的举 提 移动很重的物体所需要的生理努力 或者 该工作要求长时间不断的心理 视觉的集中 很少或没有间断 如在快速移动的传送带上检测有瑕疵的产品 50分 3 按薪金等级分配工作 在工作评价完成时 评价者根据各项工作所得到的总分数把它们按薪金等级分组 具有相同或相似分数值的工作被分配到同一等级中一旦工作被分成不同等级 则在同一等级中的所有工作在报酬上将受到相似的对待限制薪金等级数目的实践可以减轻公司行政管理的负担 然而 使用有限数目的薪金等级会使得价值明显不同的工作被划入同一等级中而获得相同的薪金 结果也同样会导致公平性的问题 实例 把工作评价得分转换为薪金等级的对照表 2 达到外部竞争性 当雇员们与其他公司从事类似工作的员工的报酬相比较觉得公平时 公司就达到了外部竞争性 1 收集薪金调查信息2 建立薪金政策3 建立薪金比率 1 收集薪金调查信息 薪金调查提供某个公司的竞争对手付给一些水准基点工作的薪金比率的信息水准基点的工作即在所有公司中用相似方式完成并因此可以作为有意义的比较基础的工作 薪资调查的方法 从其他人已做过的调查中搜集此类信息 劳动统计局 贸易协会 雇佣顾问公司收集这种信息自己的调查 2 建立薪金政策 在了解其他公司的付薪实践后 公司必须建立一项薪金政策 根据市场情况 即 竞争对手付给相似工作的薪金 来规定它怎样给雇员付薪 多数公司按市场比率支付薪金 那些薪金超出市场水平的公司 典型地是些有能力支付的公司 它们希望通过高薪来吸引并留住最好的雇员 那些工资低于市场水平的公司 通常是付不起较高薪金的公司 这类公司通常把薪金与生产率或利润结合在一起来吸引雇员 这样 如果公司干得好雇员们就获得更多收益 在建立其薪金政策时 公司必须考虑它的战略计划 3 建立薪金比率 一旦确定了工作的市场薪金比率和建立了薪金政策 公司就必须为它的每一项工作定价 建立薪金比率的方法是 通过薪金调查所识别的市场比率确定在水准基点的工作的薪金比率通过线性回归法确定非水准基点的工作确定薪金比率 3 承认雇员的贡献 当雇员认为他们的薪金公平地反映了他们对公司的贡献水平时 公司就实现了雇员贡献的公平性 要达到这一目标 公司首先必须为每一薪金等级规定一个薪金范围 然后必须根据每个雇员对公司的贡献将他或她放进那个范围内 建立薪金范围技能薪金制 1 建立薪金范围 薪金范围具体规定一个薪金等级内的所有工作的最低和最高薪金比率 大部分雇主把市场薪金比率确定在薪金范围的中点上 从该中点伸展的幅度则各不相同 通常是薪金等级越高幅度越大 薪金范围的伸展幅度图解 2 技能薪金制 技能薪金制的假定 掌握更多技能的工人能为公司做出更大的贡献 结果 应得到更多的报酬 技能工资方案通常由以下几部分组成 a 识别所要完成的任务 b 确定完成这项任务需要什么技能 c 通过测试或测量去确定某人是否已掌握这些技能 d 根据每项技能对公司的价值为其定价 e 向雇员传播他们能学会的技能并告诉他们 学会后可得到多少报酬 技能工资系统的优点 为员工提高技能水平提供金钱刺激掌握多种技能的工人将不再受仅仅做整个工作的一部分的限制 所以他们可以 与做生产或服务的其他部分人员进行更有效的沟通 因为他们现在了解这些正在做的事 更有效地解决问题 因为他们对公司有更广泛的了解 更加致力于观察公司的有效运作 因为他们对整个运作有了总体认识 技能工资系统的缺点 由于这一方案要付给雇员更高的报酬 从而增加了劳动成本 如果两个人正在做相同的工作 只因为一个人掌握更多的技能而得到更多的薪金 就会产生不平等的知觉 如果该组织不能以一种为自己的产品或服务增加重要价值的方式使用技能熟练的雇员 那么这就不是成本有效的做法 一名员工比另一名员工有更多的技能 将产生如何来确定的问题 当这种确定来自主观决定 就将带来公平的问题 甚至导致雇佣歧视的申诉 四 对薪资实践的法律约束 1 最低工资和加班费2 薪金与歧视 五 雇员福利的选择 工人的补偿 因工受伤生病的补偿 失业补助 并非因为其自己本身过错而失去工作的失业雇员提供收入 保险养老金补贴和服务 补贴和服务 1 员工补贴 不工作时得到报酬 如 假期 节日 病休 事假 教育花费补助 公司产品或服务的折扣 汽车和房产保险 员工储蓄计划 避税年金 2 员工服务雇主赞助的儿童照顾和生病儿童护理 保健方案 员工协助方案 补贴和服务 3 执行官员补贴俱乐部成员资格 股票选择 使用公司车辆 自由开支帐户 预留泊位 个人财政协助 迁居花费 金色降落伞 如果因合并或接管而失去工作的一般解职费 六 福利的实行 弹性的福利计划成本限制 弹性的福利计划 许多雇主现在提供弹性福利计划 也叫做自助食堂计划 这些计划允许员工选择各种福利以及保险费等级 实例 美洲航空公司的 自助食堂计划 美洲航空公司推出的自助食堂计划使雇员们有机会准确地决定把公司给付的福利花在何处以及是否自己花钱购买一些附加福利 雇员们可以在几种福利项目中进行选择 如口腔保健 视力保健及集体人寿保险 还有一些福利如额外假期 健康及附属的医疗费报销和现金 当福利成本增加时 雇员可以决定是少上一些保险还是多付一些钱来维持原先的保险 2 成本抑制 雇主必须在维持一系列有吸引力的津贴的同时抑制津贴成本 1 抑制工人的补偿成本2 减少津贴3 利用评审方案4 选择合适的健康保险公司5 增加津贴的吸引力 案例分析 解决一个付薪不公的两难问题 里奇伟医院是一个有296个住院床位的内科和外科医疗中心 除了设有全部的传统常规医疗服务项目外 还设有心脏病监护 癌症治疗和急诊服务 里奇伟医院位于一个中等规模都市的中心 有806名支付全职工资的雇员 里奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性 用得分 因素法 里奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成25个薪金级别 每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25 的浮动 没有经验的或经验很少的雇员 只得到其所属级别中的最低限的薪水 随着雇员们在他们的工作中的不断进步 他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水 雇员们似乎对里奇伟医院的薪金体系很满意 几乎没有什么正式的抱怨 然而 在回顾了这个医院的人员流动数字后 薪酬支付经理玛丽 克拉弗特注意到 在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率 玛丽决定对这件事进行调查 看一看是否是医院的付薪实践造成了这一问题 理疗师在薪金等级中属于第8级 里奇伟医院对这一级别的付薪范围是17500美元 22500美元 玛丽做了一些考察后发现 里奇伟医院的主要竞争对手 兰利 Langley 医院支付给它的理疗师的薪水为21000美元 27000美元 很显然