1 ACCENTURE有限公司2001年5月 中国移动 香港 有限公司职位描述及职位评估培训 2 日程 介绍9 00am 9 10am职位描述第一部分 目的陈述9 10am 9 30am练习一9 30am 10 00am第二部分 职责说明10 00am 10 30am练习二10 30am 11 00am第三部分 衡量标准与其他标题11 00am 11 20am练习三11 20am 12 00am 3 日程 职位评估职位评估概况1 30pm 2 00pm职位评估工具简介2 00pm 3 00pmACCENTURE因素评分法ACCENTURE全球职等系统介绍评估系统演示3 00pm 3 30pm练习3 30pm 5 30pm 4 职位描述 5 什么是职位描述 经职位在职人员与主管经理讨论并同意书面陈述职位的目的 职责及衡量标准 从职位职责中提炼出绩效标准 当职位发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检讨 6 职位描述的内容 关键的标题职位名称督导关系目的陈述职责说明衡量标准 其它标题能力教育经历组织结构图最后日期及签名 7 职位名称和督导关系 职位名称提供公司批准的职位名称督导关系职位在职人员直接督导的职位如果职位有两条汇报途径 一条实际运作的汇报途径 日常 及一条功能性汇报途径 方针 两条都应列出下属的职位名称 8 目的陈述 简单 准确地说明该职位存在的意义及它对整个集团成功的独特贡献该职位实现了组织的哪些目的 该职位对组织具有什么特殊贡献 如果没有这一职位的存在 则不能做到哪些了 9 目的陈述 续 总是始于一个动词 继续陈述这一动词起着什么样的作用 要达到什么目的 注意 职位目的陈述不包括如何完成结果的过程 10 指导及管理公司的营运 以达到符合董事会的计划和方针的发展营利目标 完成特定产品和服务在特定区域的销售目标 并且不超过所规定的折扣范围 行政总裁 销售代表 目的陈述举例 11 计划 指导和控制公司的财政活动 包括借款和盈余的管理 保证最大的回报 保障股东的利益 目的陈述举例 续 资金管理主任 12 练习一 目的陈述 关键的标题职位名称督导关系目的陈述职责说明衡量标准 其它标题能力教育经历组织结构图最后日期及签名 13 职责说明 说明一项职位所要求的最终结果 为达到职位的目的 工作主要在哪些领域中开展 说明该项职位具有明确的成果或产出的主要部分以及为完成该工作个人所负有的责任 职位在职人员所负有的职责以及其所要求的最终结果是什么 14 职责说明的特点 总的来说代表了职位的主要产出 描述了工作的成果而非过程 每一说明描述了单独的 不同的最终结果 不是广义的 含糊的说明 每一个说明都是没有时限的 如果职位没有改变 职责不会改变 每一职责说明应不超过八项职责 15 1 明确列举必须执行的任务 职责说明的步骤 16 责任 工作职责 工作任务 工作的基础要素 提供董事长的要求进行速记 准备和保存月董事会记录 适合职位说明 董事会速记整理速记记录打印董事会会议记录复印会议记录 分发给董事会成员会议记录保管归档 在打字印机中插入打印纸确定打字机的边距 可能不适合职位说明 行政秘书 描述任务与工作 17 招聘助理的任务 职责 接收和记录辞职申请 确定空缺职位 每周更新空缺职位 查阅职务说明 起草招聘广告 请示上级批准 与广告代理联络 确认广告 合并相关任务举例 18 撰写职责说明 职责说明可分三部分 行为动词制定 建议 检查 确保 表达 联络目的为谁 为什么最终结果实现什么结果 19 生产经理 职责说明举例 确保生产及时 符合特定的标准 以满足客户的要求 20 此职责说明不完整 为什么进行维护程序 最终结果可能是为减少虚耗的生产时间 维修工程师 职责说明举例 续 制定和维护既定的预防性维护保养程序 21 职责说明 续 主要职责说明一旦确定 返回到职位目的重新阅读 考察其是否正确地归纳了工作 如果没有正确地总结工作 则重新检讨 重写职责说明 阅读主要的职责 并问以下问题 他们表达的清楚 简明吗 他们精确地概括了工作吗 22 练习二 目的陈述与职责说明 关键的标题职位名称督导关系目的陈述职责说明衡量标准 其它标题能力教育经历组织结构图最后日期及签名 23 衡量标准 货币尺度与职位或目标相关的预算或成本非货币尺度例 职位在职人员负责的产品数量 处理的票据数量人直接或间接受职位在职人员管理的人员数量以及提供资源的人的数量 24 广告预算 200 000元 提供服务给 7个部门 2000年补充空缺职位 42 直接上司 2 间接上司 6 招聘经理 衡量标准举例 25 新闻媒体预算 30 000 000元 选用代理公司的数量 6 直接上司 4 提供服务部门 5个产品经理 广告总监 衡量标准举例 续 26 其它标题 工作接触部门 公司内外最重要的接触 接触的目的及频率 如 公关经理在公司签订 完成重大合同时会见媒体代表 以确立公司良好的服务形象 27 其它标题 续 工作条件可能超出所描述的环境 工作时间 安全与健康的危害 出差要求和其工作的其它特点 如 市场主管的工作条件 除在国内出差以外 每日工作时间为 上午九时至下午五时 平均每月出差三天 28 其它标题 续 决策权职位在职人员的决策权以及按政策 规定或先例预先确定 而需作出的决定和独立处理工作的范围 如 采购主管有权批准 50 000的采购申请 任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理批准 29 职位要求 知识 技能和个性教育经历从事该职位所必备的最低要求胜任该职位的新员工的资历未必与现有职位在职人员的个人资历相同 30 职位要求举例 财务分析能力管理控制谈判技巧大学毕业 完全胜任的会计师7 10年相关经验 财务总监 31 组织结构图 表明职位在职人员 他的直接下属 上司及向其上司汇报的其他同事 32 练习三 衡量标准与其他标题 关键的标题职位名称督导关系目的陈述职责说明衡量标准 其它标题能力教育经历组织结构图最后日期及签名 33 总结 完整的职位说明书 关键的标题职位名称督导关系目的陈述职责说明衡量标准其它标题能力教育经历组织结构图最后日期及签名 34 职位评估 35 客户 业务策略 从综合人力资源管理概念开始 36 职位评估概况 是一个有系统及客观的级别评估方法以量度职位的相对价值 平衡职位在企业内部及外部市场的竞争力 藉著职位的排列 制定一套等级及薪酬制度 这更可帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向 37 什么是职位评估 用来衡量职位的相对价值 而不是衡量该职位在职人员的价值 衡量的时候关注职位与职位之间的相对关系 而不是职位与职位之间的绝对价值 38 什么是职位评估 续 职位评估时 不应考虑以下的因素 谁做哪个职位 谁应该做什么 做得有多好 何时做 在何地做 39 为什么需要职位评估 了解每一职位工作的内容明白 了解工作职位是否能够配合公司架构建立等级制度决定薪酬范围决定福利项目的分配管理公司未来的发展 40 何时进行职位评估 当察觉到组职内没有达到内部平衡的时候在急速增长之後在合并与重整之後当员工成本过高的时後当员工流动及离职率过高的时候在员工意见调查之後 发现员工士气低落 41 职位评估时要考虑的因素 哪些职位需要被评估 所有工作职位若有合理原因可以不包括高级管理层职位需要有多个评估方案吗 所有职位都采用相同的评估方案不同等级的职位采用不同的评估方案 42 职位评估工具简介 ACCENTURE因素评分法TMACCENTURE全球职等系统TM 43 知识经验工作范围决策责任失误后果内部联系外部联系督导职责督导人数研究分析 ACCENTURE因素评分法TM 职位 ACCENTURE职等 ACCENTURE因素评分法TM 以职责为基础的系统 44 产出决策责任失误后果 投入知识工作经验 过程管理工作活动范围业务联系内部外部督导管理人数复杂度研究与分析 ACCENTURE因素评分法TM 贯穿流程的四组因素 45 ACCENTURE因素评分法评估结果 示例 46 非管理层职位分析 运用基准岗位说明书帮助信息收集 职位种类 市场类一般职位名称 高级市场执行人员为市场部总监或市场部经理提供服务 通常拥有5 8年的相关工作经验 是有一定经验的专业人员 可在大部分情况下独立运作 属下可能有一定有限数量的下属人员 主要负责相关领域的政策制定及方案的策划 例如 市场沟通计划 市场支持方案 及公共关系计划 新产品开发计划等 一般职位名称 市场执行人员为高级市场执行人员提供服务 通常拥有3 5年的相关工作经验 是有一定经验的专业人员 在获得明确的政策指导下 可在大部分情况下独立运作 没有指导下属的责任 47 职位种类 客户服务类一般职位名称 客户服务主管人员为客户服务经理提供服务 通常在客户服务领域中拥有数年经验 主要在大型网络工程项目实施后就工程质量为客户提供服务 与其他部门紧密合作 使客户了解项目进展情况 保证客户满意 并负责推动项目进展 在一切需要的情况下进行项目跟踪 并在遵循公司信用政策的前提下 负责所有相关项目的催收款事宜 一般职位名称 客户服务小组负责人员为客户服务经理及呼叫中心经理负责 至少拥有6年相关工作经验 并至少在管理团队方面有2 3年工作经验 主要负责管理数个小型信息话务员小组或一个大型信息话务员小组 保证小组竭尽全力 准确无误地为客户提供支持 在公司规定的流程范围内按照公司政策进行管理 可能会参与部门内部招聘 评估 批准加班等工作 一般职位名称 客户服务代表也称呼叫中心坐席人员或客户服务坐席人员 主要为客户服务小组负责人服务 通常拥有1 3年的相关工作经验 主要为客户提供产品或服务的信息 保证客户尽可能接受到最好的服务 运用标准的方式对各种问讯进行回答 并根据客户需求拟定工程服务小组的服务时间表 拥有一定的产品知识 并能够十分准确地理解客户的需求 非管理层职位分析 运用基准岗位说明书帮助信息收集 48 管理层职位分析 运用ACCENTURE职位分析问卷 职位概况设立本职位的目的主要职责组织结构财务权力职位分析决策组织影响内部联系外部联系督导研究与分析职务说明教育知识技能 才能相关工作经验 49 ACCENTURE全球职等系统TM 考虑企业规模与核心能力的系统 50 ACCENTURE全球职等系统TM 共二十五等的等级架构职位的相互比较以电脑软件实现的评估过程 51 2 1 3 ACCENTURE全球职等系统的三步评估法 52 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 低中高 国内 跨国 国际 161820 192123 202224 员工总数 100 000 10 000 50 000 5 000 1 000 2 000 500 75 150 24 25 23 21 22 20 18 19 17 16 200 000 27 500 75 000 10 600 1 600 4 100 620 90 240 营业收入 一 分析企业业务及规模 得出总裁 总经理的职等 并以此作为各业务单元的最高职等 53 二 职等段归类 54 职等 职等段 协助 独立 领导 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 专长 管理人员的职业发展层级 专业人员的职业发展层级 各职位的角色与贡献 2 3 1 4 21 22 23 24 25 职等段的分布 示例 总裁 中层管理人员 主管 资深专家 专业人员 技术员 高级行政 文员 行政 文员 辅助人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 3T 1 4T 21 22 23 24 25 部门决策 5FS 高级管理层 19 企业决策 5BS 企业决策层 55 三 评估职位等级 56 三 评估职位等级 331 积分 750550400300210140 等级 212019181716 18 全球职等 57 ACCENTURE全球职等系统的评估结果 示例 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 58 两种评估系统的比较