角色对应学习列表SponsorEPGQACMMAOTPMDeveloperTester一、Sponsor 与公司相关的问题1、 简要介绍一下公司的情况？（公司组织架构、公司的产品业务介绍、公司的发展规划等）2、 公司是什么时候开始进行过程改进的？为什么选择CMMI作为过程改进的模型？3、 您是否愿意为组织的过程改进提供充足的资源？如何为CMMI实施提供支持？（人员、成本、考核奖励制度）4、 您在压力到来时是否会保障组织流程获得执行？5、 您是否会为组织的过程改进开展相关的培训？是否会培训相关专职人员并对其指派责任？6、 您是否会建立组织相关的政策确保组织过程改进顺利进行？7、 您是否会统一管理组织流程的所有资产？8、 您是否会对组织过程改进进行全程监控？9、 您是否会坚持持续改善组织流程？10、实施过程改进有哪些风险？哪些阻力？遇到哪些难题？11、公司的商业目标是什么？12、您认为现有CMMI过程对商业目标是否有帮助？13、组织方针（每个PA的实施方针、组织对每个PA的期望）是如何制定的？14、组织方针和CMMI标准过程是如何获得组织批准的？通过什么方式传达到每个人？15、组织或项目中做了哪些度量？您主要关心哪方面的度量？16、如何在组织过程中推广实施CMMI？（各种制度、质量保证（QA）部门独立工作，有专职的QA人员代表高层开展独立的审计工作）17、过程改进给组织带来了哪些改善？18、如果说还需要进行过程改进，目前最紧迫的改进是什么？优先级最高的是什么？19、公司未来过程改进方面的打算？（如持续的进行过程改进，启动CMMI L4等）与EPG相关的问题20、EPG小组有多少人？几个全职？几个兼职？21、EPG有例会吗？多长时间开一次？您参会吗？22、公司的过程改进计划什么时间制定的？谁制定的？谁批准的？包含哪些内容？23、公司的过程改进目标是什么？如何制定的？24、如何了解EPG的工作情况？25、收到EPG哪些报告？与项目相关的问题26、参加项目的哪些活动？（启动会、同行评审、里程碑、项目例会等）27、如何了解项目的进展情况？28、收到哪些来自于项目的报告？其他29、新员工培训包含哪些内容？是否有CMMI标准过程的培训？30、如何了解过程PA的好坏？（过程的稳定性，从QA和EPG提供的相关报告了解）31、如何了解QA的工作情况？（QA定期向高层发工作状态报告，如QA周报、协调解决QA工作中的一些问题等）32、您参与过哪些决策评审活动？有没有组织级的决策评审活动？如果有请举例说明二、EPG1、 EPG的职责是什么？2、 组织过程资产库（PAL）的内容？（组织过程标准、度量分析库、经验总结、培训材料）3、 组织过程资产库的管理？EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据项目结束后提供的经验教训、共享知识、最佳实践等提交EPG审核后纳入组织PAL定期对PAL进行分析，并向公司公布PAL情况4、 公司的组织方针是什么？如何制定？谁来批准的？结合PP（项目计划）进行介绍5、 EPG如何开展工作？成立SEPG小组、得到授权、计划、制定/修改过程、发布过程、培训、如何得到反馈、按计划开展内部评审、如何对新的过程试用、参与具体项目的策划活动、项目已过程定义6、 组织过程改进目标是如何确定的？根据组织的商业目标提出，经过EPG评审通过7、 在过程改进过程中，目标是怎么落实的？落实的怎么样？离目标还有多少差距？实际与目标做差距分析制定过程改进计划分配职责执行监控8、 如何收集和管理过程改进建议？高层的意见、QA提供的建议、外部专家、EPG检查、审核、项目经理及开发人员改进建议收集9、 如何决定改进优先级？（EPG与管理层一起制定）10、如何制定组织过程改进计划？计划包含哪些内容？11、对于组织过程改进计划如何监控？（例会、月报、与最初的目标对比）12、如果有一个全新的过程，会怎样做？（培训宣贯、先在最需要的项目/新项目中实行、追踪、提出问题）13、组织过程及标准过程，在项目中怎么落实的？有试运行计划吗？14、组织中的所有项目都实施CMMI了吗？15、过程、工具等有试运行计划吗？16、EPG什么时候分析度量数据？举例说明EPG需要使用度量数据监控过程的好坏17、项目的相关经验是否合并到过程资产库？怎么合并的？18、EPG如何监控组织过程改进情况？EPG的月例会，分析解决问题从QA、公司员工手机对过程改进的建议项目结束时手机项目的PDB（项目过程绩效数据），按季度更新组织的PCB（过程能力基线），从而了解组织的过程执行能力的变化趋势。PCB的主要内容包括进度、工作量、缺陷率的情况等，定期向公司公布PCB情况19、谁来检查EPG的工作？多久审查一次？公司高层和QA组织级QA对EPG依据OPD、OPF检查单，每月审计一次20、高层参与EPG哪些活动？或者说如何将公司高层纳入到过程文件定义和改进活动中？EPG章程中明确公司高层及EPG的职责，并得到高层的批准EPG制定的过程定义/改进计划得到高层的评审和审批EPG定期向高层发工作状态报告高层参与EPG工作重要问题讨论会议，协调解决问题在EPG发布OSSP（组织标准过程集）体系文件之前高层参与对过程体系文件的评审工作，评审通过后，高层批准OSSP体系文件21、EPG有没有DAR（决策分析与解决方案）的过程应用？22、EPG有没有配置管理计划？如果有，主要的配置项有哪些？建立了哪些基线？23、EPG在工作中产生哪些工作产品？放在哪里？24、做OPF，公司有没有奖励机制？25、EPG向管理层发送哪些报告？（EPG会议纪要、EPG报告发给高层）26、EPG成员接受过哪些培训？（咨询公司提供CMMI培训、评估组成员参与了CMMI Introduction培训）27、你认为过程改进最大的阻力是什么？28、遇到阻力怎么办？29、实施过程改进在哪些方面有提高？30、改进最大的机会是什么？（具体到每个PA）31、改变最多的是什么？32、哪些还有可以提高的空间？33、是否得到过反馈或改进意见？如何得到？有哪些？34、如何做裁剪？（过程中定义了裁剪，再制定一个裁剪指南）35、EPG组的工作中，进行了哪些度量？36、EPG提供了哪些培训？如何开展的？三、QA1、谁指派QA到项目中去？什么时候开始在项目组中进行工作？2、PPQA的方针有哪些？3、QA参加了哪些项目活动？ 参加项目评审会议，如需求评审、设计评审、进度检查、项目计划参与、问题交流及跟踪、报告发给高层等4、QA是否评审项目PDP裁剪（项目组对开发流程的裁剪）结果？评审PDP时主要检查哪些内容？5、QA计划谁制定的？内容是什么？6、如何确定哪些活动要评审？那些工作产品要审计？7、QA报告发给谁？（EPG、公司高层和发起人）8、QA收集了哪些数据？有没有做趋势分析？9、作为QA接受过哪些培训？10、对于新的PM（项目经理），QA会给他们做培训吗？什么形式的培训？（有，非正式的，面对面）11、QA和EPG在项目中角色有何不同？12、如何向EPG提交过程改进建议？（收集项目组建议、根据QA工作经验提出改进建议）13、QA工作中产生哪些工作产品？放在哪里？14、QA检查单有误定期的审核和修改？15、如何保证QA工作的客观性和独立性？16、QA的QA是谁？谁检查QA的工作？怎么检查？17、高层如何了解QA的工作情况？有没有NC（项目管理模式）与项目组不能达成一致的情况需要高层处理协调的？18、QA的优势和不足？（优势是与项目的交流比较频繁，不足是相关专业知识需要补充）四、CM1、 项目级CM和公司级CM的职责分别是什么？2、 CM何时参与到项目工作中？（项目正式启动）3、 项目的配置标识是否符合组织的规范？（符合）4、 配置管理计划由谁来做？CM计划具体包括哪些内容？人员、职责进度成本分配的权限标识的配置项要建立的基线5、 项目的配置项是如何确定的？举例说明主要的配置项PDP（项目组开发流程）审核通过后，CM根据PDP制定CM计划，与项目计划一起评审后，由项目经理批准项目启动阶段的立项审批单、项目总体计划等6、 如何了解配置项的状态？（配置状态报告）7、 如何建立发布基线？如何发布产品版本？（CM提出申请，经CCB（变更控制委员会）批准）8、 配置变更时怎样开展的？9、 如果在系统测试阶段用户提出需求的变更，需要变更的配置项有哪些？项目计划、需求、设计、代码、测试用例10、设计基线与系统测试相比谁包含的配置项多？（测试包含设计，测试的配置项多）11、CCB由哪些人员组成？（PM&CM&骨干技术人员）12、配置管理系统中访问权限是如何控制的？项目CM计划批准后，CM为项目组建立项目的配置管理库（包括开发库和基线库）；项目开发库的操作权限由项目经理批准后由CM配置，通常根据项目成员的角色分配不同的配置项的操作权限；每个项目有基线库，基线库只有项目配置管理员和CM有写的权限，其他人只读；当配置项产品经过评审通过后，由项目CM将评审产品放入基线库；公司有产品库，产品库只有CM有操作权限，当项目发布产品后，由CM 将产品放入公司的产品库，当需要负责某个产品时由CM制作光盘。13、QA审核CM的主要内容是什么？14、如何备份？15、PAL（过程资产库）是如何管理的？EPG审核批准提交PAL的内容后，由CM放入过程资产库中；定期向技术人员提供过程资产库的内容索引，受理访问需求。16、极限库是如何管理的？产品库是如何管理的？17、公司指导CM工作的方针是什么？18、CM参加过哪些培训？19、配置管理过程中产生哪些文档？在哪里保存？20、CM活动涉及哪些感谢人？21、高层经理如何了解配置工作的情况？22、什么时候做配置审计工作？谁来做？23、CM有哪些报告？五、MA（度量分析）1、 度量目标是怎么得来的？如何定义？2、 度量目标值是如何确定的？3、 谁决定项目度量哪些内容？（QA与PA讨论决定）4、 MA计划评审谁参加？5、 度量数据从哪里来？（项目计划、项目周报、评审）6、 项目策划是否参考历史数据？参考哪些项目？为什么参考这个项目？7、 如何保证度量数据的客观性、准确性？（培训项目人员，度量表格如何填写，并申明这些数据不作为绩效考核，请大家入市填写PM、QA审核数据的正确性）8、 度量报告发给谁？（管理层和项目组）9、 对度量结果的沟通运用？每月与高层经理沟通度量报告内容，让高层了解度量内容，向所有干系人传递度量信息，让大家理解思考并运用10、度量工作有风险吗？怎么处理？11、度量数据如何进行分析？12、是否对配置管理进行度量？13、对组织级活动进行度量了吗？14、度量中发现的问题如何处理？15、度量的重要性？怎么体现？（指示项目状态，有助于项目监控，积累数据，给其他项目作参考，为评估做准备）16、优势和不足？六、OT1、 介绍一下培训流程？2、 培训需求的来源？（组织商业目标、部门需求调查、高层要求访谈、培训效果调查等）3、 如何确定需求是组织级培训还是项目级培训？4、 讲师的来源？5、 培训