非财务人员财务管理策略和方法 王景江 中国注册会计师北京托众管理咨询公司总经理北京同道会计师事务所合伙人中国企业联合会客座教授国家会计学院客座教授世界税收联合会财税研究员中国税务通网络客座教授首都经济研究会理事 总经理首席管理咨询顾问中国注册会计师王景江教授EMIL WJJCPA 163 COM 著名财税和管理咨询专家 职业培训师 中国注册会计师 北京托众管理咨询有限责任公司总经理 首席管理咨询顾问 北京同道会计师事务所合伙人 北京信永中和会计师事务所高级顾问 现任世界税收联合会财税研究员 首都经济研究会理事 中国企业发展研究中心 中国企业联合会 国家经贸委培训中心 国家会计学院 中国税务通网络客座教授 和君创业 清华大学对外交流中心 视野咨询中心 新加坡华点通 新加坡管理研究院 亚美信 迅通诚信 上海益德等数十几家管理咨询机构高级培训师和高级顾问 十几家大型企业常年高级财税顾问 曾任国际永道会计公司高级咨询顾问 普华永道 安达信 德勤国际会计公司客座教授 北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员 北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理 为中国几十家大中型企业提供财税和管理咨询 为上百家企业提供内部培训服务 在全国数百场高级财税研讨会上演讲 全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾 全国CPA考试辅导主讲教授 多家机构卫星转播课程主讲 目录 企业业务与财务关系的协调 借助预算管理企业经营活动 企业关键财务指标与财务规律 事半功倍的关键点财务控制法 1 业务与财务冲突分析 菲利普 科特勒在 营销管理 一书中 还详细分析了营销部门与财务 会计和信贷部门意见冲突的具体情境 l营销部门与财务部门 财务副总经理为能评价各业务部门的盈利问题而感到自豪 但是在碰到营销开支问题的时候 他们就没精打采了 营销副总经理要求大笔的预算用于广告 促销活动和促销人员的开支 但花了这些钱究竟能增加多少销售额 却不能保证 财务副总经理就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的 他们认为营销人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额间的关系 没有认真考虑把预算用于更能盈利的方面 他们认为营销人员轻率地杀价去争取订货 却不考虑如何通过定价去获得盈利 在营销副总经理方面 他们常常认为财务人员把钱袋扣得太紧 不肯花钱用于长期市场开发的投资 似乎财务部门的人员过分保守 躲避风险 以致错过了许多宝贵的机会 冲突现象 l营销部门与会计部门 会计人员觉得 营销部门提交的销售报告拖拖拉拉 很不及时 他们对销售人员与客户达成的特别条款交易十分反感 因为这类交易需要特别的会计手续 营销人员则不喜欢会计部门产品线各产品上分摊固定成本的做法 品牌经理可能觉得 自己主管产品的实际盈利要高于账面上反映的盈利状况 原因在于会计部门给它摊派了较多的管理费用 他们还希望会计部门提供有关各个销售渠道 各个销售地区 各种订购数量等的销售额与盈利率的特别报告 l营销部门与信贷部门 信贷部门的职员负责检查潜在客户的信用状况 决定是否拒绝或控制向值得怀疑的客户提供信贷 他们认为 营销人员对谁都做买卖 甚至对那些支付有困难的人也做买卖 而营销人员则常常觉得信贷标准订得太高 他们认为 完全没有坏帐 的观点实际上会使公司在销售和盈利方面遭受许多损失 他们感到 他们花了极大力气找来了顾客 听到的却是这些顾客并非是好的销售对象的闲话 冲突原因 2 财务目标与财务体系 财务目标 财务体系 转轨变型 一个中心 企业价值最大化 两个基本点 法人治理 财务管理 三个到位 经营 投资 融资活动管理到位 四方平衡 股东 客户 员工 社会利益平衡 五项改革 业绩评估 财务导向 财务报表 风险管理 母子公司 六项循环 预算 报告 收入 支出 资金 评估 企业财务管理变革 3 中高层领导理财定位 业务视角延伸 战略 行动方案 进销存活动衡量指标 预算管理 关注战略 方案 活动以及非财务指标 物流 人流 资金流 信息流脱节只关注过程 不关注结果 战略 目标 预算 衡量指标 行动方案 进销存活动 延伸与衔接 4 业务与财务交流沟通 关系协调 典型案例 郑百文 上市公司案例 郑百文公司国内上市企业百强之一 沪深上市商业企业排名第一 年以来濒临破产 亏损 亿元 拖欠银行债务 亿元 上市前采取虚提返利 少计费用 费用跨期入帐等手段 虚增利润1908万元 并据此制作了虚假上市申报材料 上市后三年采取虚提返利 费用挂帐 无依据冲减成本及费用 费用跨期入帐等手段 累计虚增利润14390万元 郑百文专门成立作假帐班子 主要手段之一是让厂家以欠条商品返利的形式给郑百文打欠条 然后虚增应收帐款 推广所谓 工 货 银 运营模式 购进商品 由银行开给厂家承兑汇票 郑百文出售商品后再还款给银行 郑百文在全国建立 多家分支机构 采取高奖励制度 谁完成一亿元销售额 可享受集团公司副总待遇 自行购小汽车一部 一年内使销售额达到 多亿元 通过购销倒挂方式 亚信获得成功的启示 2001年亚信公司财务总监韩颖被评为亚洲地区最佳CFO2002年韩颖被评为我国十佳职业经理人韩颖目前是我国个人价值最高的财务总监亚信成为美国资本市场上最有价值的公司之一 韩颖通过对亚信中高层经理的财务培训 对财务的重要性达成共识 帮助亚信人算清财务帐 并健全了会计核算体系 引入价值管理的思想和管理体系 建立盈利规划和全面预算管理体系 成功的在美国证券市场上上市融资 健全财务控制制度 防范经营财务风险 目录 企业业务与财务关系的协调 借助预算管理企业经营活动 企业关键财务指标与财务规律 事半功倍的关键点财务控制法 1 经营扩张与财务资源 扩张面临问题 财务资源 编制单位 年 月 日金额单位 元 财务状况 财务结构 长期资产 永久性流动资产 波动性流动资产 短期融资 长期融资 稳健的财务结构 速动资产 存货及待摊费用 固定资产长期投资无形资产递延资产 资产构成 权益构成 流动负债 长期负债 股东权益 1 长期资产 流动资产4 负债总额比率2 不良资产比例5 流动资产 流动负债3 有形资产 对外投资资产比例6 速动资产 流动负债 营运资金 财务平衡关键 编制单位 某公司 年 月 日金额单位 万元 资产负债表 说明 假定应收款 存货 投资和待摊费用等不良资产共计3000元 分析 上述公司财务结构的不合理问题 案例 亚细亚超级扩张的失败郑州亚细亚商场的兴衰是典型的冒进型企业发展轨迹 1989年5月6日 营业面积120000平方米的亚细亚商场正式开业 王遂舟以颇具特色的领导力使亚细亚迅速成功 亚细亚以清新的形象和周到的服务对旧式的经营模式进行了变革 提出的 微笑服务 顾客是上帝 的服务理念和设立化妆品部 玩具部 时装部的经营手法当时领先于国内同行 1990年亚细亚的营业额达到1 86亿元 名列全国大型商场第35位 此后3年 营业额每年以30 以上的速度递增 然而 在高歌猛进的表象下 亚细亚的经营管理一直隐含着问题 从1989 1998年 亚细亚未进行过全面审计 中高层经理的更换也未做离任审计 商场长期拖欠供货商的货款作为流动资金 与供货商关系紧张 较弱的管理能力使亚细亚在最为鼎盛的时期 企业纯利润也没能超过1000万元 并为后来的破产埋下了种子 它在扩大规模时 却忽视了自身的实力和外地的客观环境 从1993年开始的三五年时间里 它以每4个月开一家大型连锁商店的速度超常规发展 这些远离总部的 仟村百货 郑州亚细亚在外省市连锁店的统称 往往一问世就遭到当地商家的 包抄 和 夹击 他们低估了外地商界 雄起 的速度和力量 加之自身大肆举债 债台高筑 高额的成本 毁 了并不具备雄厚实力的郑州亚细亚 从初创到兴盛 再从兴盛到衰亡 亚细亚只走了10年历程 典型案例 2 盈利水平与盈利模式 盈利形成 续上 盈利能力 盈利关键 企业盈利模式实例 企业盈利模式对比分析 第一层业务 拓展和保持的核心业务 第二层业务 建立新兴业务 第三层业务 创造有生命力的业务 典型案例 100 0 20 40 60 80 销售7 利润率 元器件10 电脑制造14 系统集成17 软件21 全部12 18 10 38 24 10 扩展业务 早期业务 3 资金周转与管理效率 资金周转分析 管理关键 4 偿债能力与财务风险 偿债能力分析 控制关键 风险识别 风险分析 风险控制 风险报告 风险组织 治理结构 预算和内控 内部审计 企业风险控制程序 战略与政策 风险管理过程 人员 管理报告 方法 系统与数据 过程无法实现战略 人员无法执行过程 不能有效反馈信息 不能有效分析信息 无法获得报告信息 典型案例 巨人集团 巨人公司于 年创立注册资本 万元 主要经营汉卡 年更名珠海巨人高科技集团公司 注册资本 亿元 当年获利 万元 年以来巨人集团投资 亿元兴建巨人大厦 同时进入生物工程产业 由于大厦投资大量占用生物工程经营积累的资金 加之分公司财务失控 造成巨人集团财务危机 最终宣告破产 秦池酒厂 1996年11月8日下午 中央电视台传来一个令全国震惊的新闻 名不见经传的秦池酒厂以3 2亿元人民币的 天价 买下了中央电视台黄金时间段广告 从而成为令人眩目的连任二届 标王 1995年该厂曾以6666万元人民币夺得 标王 中标后的一个多月时间里 秦池就签订了销售合同4亿元 头两个月秦池销售收入就达2 18亿元 实现利税6800万元 相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和 至6月底 订货已排到了年底 1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9 5亿元 1998年秦池生产 经营陷入困境 亏损已成定局 5 关键业绩分析和提升 权益利润率 权益利润率 权益利润率 营业利润 股东权益 100 营业利润率 总资产周转次数 权益乘数 100 利润 营业收入 营业收入 总资产余额 总资产余额 股东权益余额 100 实例分析 初步预测数据计算结果如下 权益利润率 636 6100 100 10 43 636 5325 100 5325 10195 10195 6100 11 944 0 5223 1 671 10 43 提高企业盈利的关键环节 投资回报 经营利润 投入资金 销售额 成本费用 流动资产 固定资产 每平米营业额商品定价 销售成本管理费用商品结构 库存周转率供货付款条件 物业价格固定资产利润率 合理分配零售空间 选择合适的商品 严格供应商管理 合理摆放商品 有效地季节管理 如何提高股东价值 价值增值 自由现金流 贴现率 债务 增长期 资金成本 经营 投资 融资 销售增长利润边际所得税率 营运资本投资固定资本投资对外投资 股利股票价格收益 乘 减 股东价值 预测期自由现金流量可以通过如下公式计算 预测期自由现金流量 上年销售额 1 销售增长率 销售利润率 1 所得税率 上年销售额 销售增长率 固定资本及营运资本投资增长率例如 A公司预计未来6年内有关数据为 预测期前一年销售额为150万元 每年增长率为8 第六年销售额与第五年相同 销售利润率为4 含税 所得税率为33 固定资本和营运资本增长率分别为17 和4 加权平均资金成本为11 第六年固定资本和营运资本没有增加 公司负债为80万元 A公司自由现金流量计算过程见表1 6 公司价值 1 82 1 11 1 97 1 11 2 13 1 11 2 30 1 11 2 48 1 11 5 91 1 11 10 942 万元 股东价值 10 942 80 69 058万元 财务效益 新客户的获得 客户保持程度 客户满意程度 产品和服务属性 形象和声誉 客户关系 价值 独特性功能性质量价格时间 品牌资产 便利信任市场反应 产品和服务属性包含产品或服务的功能及其价值和质量 形象和声誉可以使公司主动地在其客户前定义自己 客户关系包括交送产品或服务给顾客 也包括市场反应和交货时间及客户对在公司购买商品的感觉 如何提高客户价值 股东价值 顾客满意度普遍的绩效指标 美营销协会 激励 推动 努力 绩效表现 满意度 报酬 能力 个人平等感 如何提高员工价值 员工价值 目录 企业业务与财务关系的协调 借助预算管理企