核心管理技能 主管培训系列课程上汽通用五菱汽车有限责任公司内部培训 OHT0 1 你的名字是什么 你目前担任什么职务 通过培训希望达到什么目的 结识新朋友 新经济与传统经济最为重要的区别 就在于对自然资源的依赖与开掘 转变为对于知识的拥有及对创造知识的人力资源的依靠与再创造 新经济与传统经济 新经济时代对企业的影响 投影1 2 人才竞争激烈 管理信息化 营销网络化 创新与应变为企业生存之道 知识资本为企业生存之本 知识资本 RMB 人力资本管理资本知识产权资本顾客资本市场资本 投影1 3 某项活动比其他所有的活动都要做得好 因而我们可以把这项活动叫做核心能力 核心能力 核心能力的表现 财力 人力 物力 管理流程 无形资产 工艺技术 企业文化 组织机构 投影2 1 有价值稀缺难模仿 竞争力的特征 人力资源竞争力 投影2 2 主 上帝 管的人对一部分人来说你是老板 对另一部分人来说你是下属 主管 课程目录 第一系列 管理理念 2天 第1单元 管理者的角色与定位第2单元 管理环境与人际处境第3单元 人力资源的力量第4单元 管理的五项职责 课程目录 第二系列 管理技巧 2天 第5单元 个人成效与时间管理第6单元 发现与解决问题第7单元 高效的沟通第8单元 绩效管理 培训目的 树立正确的管理理念明确管理人员的主要工作职责掌握基本管理方法技巧 提高效率 管理层次与角色 正副总经理 总监 总助 高级经理 部门经理 场 厂长 主任 班组长 工段长 经营决策者 计划组织者 监督执行者 知识员工七项能力 如何学习技能文字读写技能听说交流技能解决问题与思维创新个人技能团队技能组织与领导技能 MINDMAP MINDMAP MINDMAP MINDMAP MINDMAP 管理层次与能力 OHT3 2 封闭系统 OHT3 3 开放系统 OHT3 4 囚犯困惑 OHT3 6 出牌困惑 OHT3 6 商家困惑 OHT3 6 卡车运输 OHT3 7 情景 a 黄绿都没有控制门 b 绿 黄 有控制门 c 黄绿有控制门 少女与老妇 倒梯与顺梯 6个与7个 X理论与Y理论 X理论 他们讨厌工作并且躲避它 OHT4 1 Y理论 必须强迫他们或以惩罚相威胁 以使他们努力完成企业的目标 他们消极被动 拨一拨才动一动 缺乏责任感 他们视工作如游戏一般自然 最能激发他们的是内心的工作快感 而不是压制 通过对个人主动精神和积极行动奖励 能使他们认同企业的目标 他们接受并且争取挑重担 他们对解决企业的某种问题富有创见 词汇的选择 OHT3 5 合作 团队工作 开放 商讨 包括 留有余地 有力的承诺 可变性 主观可改变 价值 学习 我们 可能 和 将会 有时 不会 教训 你 他 们 总是 从不 应该 但是 试试 不能 错误 责怪 对立 分割 排斥 控制 命令 对前内容的取消 折扣 不成功的籍口 不可变性 客观难改变 羞耻 内疚 管理过程 循环 OHT3 11 以职能划分部门 生产部 技术部 质量部 销售部 人事部 行政部 总经理 OHT3 13 以产品划分部门 总经理 OHT3 14 销售部 以对象 区域划分部门 OHT3 15 针对什么的培训 能力高 能力低 有问题 无问题 与能力无关的问题 与能力有关的问题 对培训功能的新认识 过去 现在 用训练来补漏洞 为失误而训练 由下而上 用发展能力来掌握机会 为提升而训练 由上而下 人力部负责 以培训个人为主 以强化工作能力为主 各部主管负责 以培训团队为主 以提升个人能力为主 行为模式 OHT4 1 需要 行为 目标 做什么 为什么 如何做 想做 知识结果 技巧工具 欲望态度 成功的习性 OHT4 1 主动积极 个人成功 知彼知己 统合综效 双赢思维 确立目标 要事第一 人际成功 依赖 独立 互赖 方式 6人一组 其中观察员1人规则 1 每人收到一个信封 2 游戏过程中禁止讲话 3 不可以暗示别人你需要的图形 也不可以动手去拿 4 手中图片可以传给他人 而别人给你的图片 你一定要收下 5 不可以协助别人拼图 也不可给予拼图的暗示 6 每人需完成一个正方形拼图 5位成员均完成个人的图形 且5个相同正方形才算完成任务 讨论 这个游戏赢的关键及带来的启示 拼图 游戏说明 马氏需要论 OHT3 28 激励与保健因素 OHT3 29 激励理论的比较 OHT3 30 马斯洛 赫茨伯格 麦格雷戈 激励的过程模型 指明方向 会有成果 可取报酬 相信 可以做到兑现诺言 值得努力 工具值I 期望值E 努力方向 企业成果 个人收获V OHT3 31 OHT4 1 影响他人 团体 实现目标的管理过程 领导 管理 领导 领导是发挥影响力的工作 OHT4 1 毛泽东 领导者的责任 归结起来 主要地是出主意 用干部两件事 领导有效性 领导有效性 目标方向 领导效率 战略决策 影响力 OHT4 1 1 权力授予认领导 权力 影响力基本要素 2 权力接受认领导 权力 威信 难以胜任领导的品格 对别人麻木不仁 吹毛求疵 举止凶狠张狂 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力 心胸狭窄 挑选无能之辈当下属 犟头倔脑 无法适应不同的上司 偏听偏信 过分依赖一个顾问 目光短浅 缺乏战略头脑 冷漠 孤僻 骄傲自大 野心勃勃 玩弄权术 管头管脚 独断专行 背信弃义 OHT3 33 良好领导的品格 尊重人格 对人有礼 勿当众训斥 乱发脾气 态度友善 善于激励 洞察员工心理 用激励手段调动内在积极性 以身作则 品行端正 不谋私利 决策才能 依据客观事实进行决策 具有高瞻远瞩的能力 精明果断 敏锐观察力 一旦决定 不达目的不罢休 事业成就 强烈的追求成功的欲望 敢于求新 善于改良工作方法 并吸收新知识 内部沟通 善于表达 有效劝服 培育下属 发展培训下属 使之有效完成工作 组织能力 能发掘下属才能 善于组织资源 OHT3 34 领导行为四分图 OHT3 35 管理方格图 OHT3 36 生命周期论 OHT3 37 命令式 说服式 授权式 参与式 弗德勒模式 OHT3 38 控制过程 工作运行 OHT3 39 消费 消费与投资 OHT8 5 投资 使用 回报 一定会出现一种可以预见的感受会成为吸引你所有注意力的主要焦点能短暂消除所有痛苦和其它负面感觉能够产生一种人为的自我重要 权威 控制 安全 亲密和成就的感觉会加重所要治疗的问题和感受逐渐使正常机能退化 一切瘾性问题的症状 OHT8 7 应变与制变 应变 制变 制变 OHT8 8 被动 主动 主动选择 承担责任 效率与成效 效率 成效 OHT8 9 过程 结果 紧要与重要 紧要 重要 OHT8 10 时间 价值 桌面杂乱无章 找不到东西 对生产率的挑战 OHT8 11 Doitnow马上就做Doitlater以后再做Delegate授权Don tdoitnow不做 OHT8 12 4D 帕累托原理巅峰期 计划的杠杆原理 OHT8 13 生理能量曲线 帕累托原理巅峰期每天十五分钟 计划的杠杆原理 OHT8 13 桌面杂乱无章 找不到东西缺乏优先 目标优先顺序不明确 危机管理贪多嚼不烂无效授权缺乏自律 拖延电话打扰不速之客不会说 不 对生产率的挑战 OHT8 11 解决问题过程 发现分析 提出方案 评估选择 实施反馈 OHT5 1 解决问题过程 发现问题 发现分析 OHT5 1 筛选问题 分析问题 收集资料 识别原因 鱼刺图 OHT5 2 程序 人物 政策 设备 问题 鱼刺图案例示范 OHT5 2 程序 人物 政策 设备 排队时间过长 1号机漏油 每天15加仑以上 每班2 3 2 7加仑 有 三天前做保养 1号机某日上午换班前做保养 其它机没有 某日上午前曾发生 某日上午 滤油机其他部位 出渣槽 三天前 1号机做保养时换的出渣漕方形垫片导致漏油 有 垫片不同 1号机垫片是方形 其它机为圆形 2至5号机 1号机 真正原因 变化 不同点 未发生 发生 东北角靠近水泵而受震动 无 一直振动 东北角 各班都有 除东北角 解决问题过程 OHT5 1 应急措施 解决问题过程 长期解决 发现分析 提出方案 OHT5 1 程序化与非程序化解决方案 OHT5 3 不要批评或评价 追求主意的数量 想法越多 好主意越多 鼓励参与 鼓励共同想办法 记下产生的所有主意 并让大家都看到 OHT5 4 头脑风暴法应守的规则 解决问题过程 评估方案 发现分析 提出方案 评估选择 OHT5 1 选择方案 决策者的思维与态度 OHT5 5 靠预感得出结论 风险态度 理性思维 直觉思维 使用形象思维来产生新想法 使用知识 技能和经验 稳健 冒险 分析事物以获得整体认识 应用逻辑思维得出结论 为情绪和感觉所左右 决策点 概率枝 期望值 方案枝 剪枝 损益值 决策树 OHT5 6 出牌困惑 OHT3 6 解决问题过程 实施方案 发现分析 提出方案 评估选择 实施反馈 OHT5 1 将决策内容分解成几个小部分 为每个行动确定最后的期限 授权完成每个行动 解释完成每个小目标必须采取的行动 讨论每个部分的目标 进行阶段性的监督 解释决策方案内容 OHT5 7 我们是否真正在解决问题 OHT5 8 监管行动计划 我们正在做我们所说的事情 我们是否达成关键成功的指标 什么事情进行顺利和什么可以做得更好 我们是否要收集信息以衡量我们的成果 解决问题过程 OHT5 1 反馈评价 问题解决了吗 评估成果 OHT5 9 在实施方案后 情况有何不同 现状是否比以前改善 哪一个策略对帮助解决问题最有效 在实施解决方案的过程中 有无阻碍 在实施解决方案后 有无意外成果 正面或负面 员工在解决问题当中 有多投入和支持 在这过程中 我们学到什么 我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上 可采取什么进一步行为 若有 解决问题过程 发现问题 长期解决 评估方案 实施方案 发现分析 提出方案 评估选择 实施反馈 OHT5 1 筛选问题 分析问题 收集资料 识别原因 应急措施 选择方案 反馈评价 沟通模式 一屁打过江 OHT7 1 八风吹不动 放屁 过江去 在恭候 令船回去 囚犯困惑 OHT3 6 人际沟通媒介 无声 有声 语言 非语言 OHT7 2 口头 类语言 体态 书面 各类体态语言 各类体态语言 各类体态语言 各类体态语言 体态 声调 内容的影响 体态 内容 声调 55 38 7 沟通无效实例 OHT7 4 a 沟通无效实例 沟通无效实例 沟通无效实例 沟通无效实例 密友 0 5m以下 私人空间 一般 0 5 1 2m 朋友空间 商务 1 2 3 6m 社交空间 演讲 3 6m以上 社会空间 人际距离 同化与对比 B 3 A 对比 同化 书画传令 游戏说明 方式 8人以上为一组 推荐主持人一名 其他人排序编号 规则1 游戏开始时 每组1号学员到主持人桌前仔细看清桌上的图画 时间为10秒钟 然后凭印象画出图 1号学员完成后 2号学员到主持人桌前看1号学员画的图 时间也是10秒钟 然后也凭印象画出图 依此类推 直到最后一位学员完成 2 每人画图时 只能一气呵成 不能修改 3 完成任务的学员回到座位后 不能向他人泄露信息 讨论 本游戏给你什么启示 书画传令 游戏 核心管理技能 主管培训系列课程柳州五菱汽车联合发展有限责任公司内部培训 OHT0 1 请听我说 游戏说明 方式 选2人 1人为倾听者 1人为倾诉者 其他人为观察员规则 1 倾诉者有1份 请听我说 单 观察员有1份 观察员记录表 2 由倾诉者从 请听我说 单中选取一段话 以自然方式向倾听者说出 并开展约十分钟的对谈 观察员从旁加以观测 并记录于 观察员记录表 3 先由个人单独评分 再分小组进行讨论做出小组评分 并推派代表简述理由 讨论 良好倾听的态度和技巧有哪些 有效倾听的建议 停止说话如果你说话 就无法倾听 波萝尼斯 哈姆雷特剧中物 多给别人耳朵 少给声音 OHT7 5 a 设法让说话者轻松帮助对方能畅所欲言 这通常称为 开放的环境 提示对方你想倾听他说的话表现出有兴趣的态度 别人说话时 不要看你的信 为了要了解而倾听 但不是为了要反对