品質管理與管制 JamesR Evans WilliamM Lindsay張倫編譯 第3章 哲學與架構 品質革命之領導者 戴明W EdwardsDeming裘蘭JosephM Juran克勞施比PhilipB Crosby費根堡ArmandV Feigenbaum石川馨KaoruIshikawa田口玄一GenichiTaguchi Who sWho a b c Deming Juran Crosby 早期 品質 先驅者 1 泰勒FrederickTaylor 科學管理之父 檢驗量具福特HenryFord標準化 降低變異 大量使用可互換零件 早期 品質 先驅者 2 修華特博士WalterA Shewhart BellLabs 1891 1967 統計品質管理之父 發展統計管制圖PDCA循環 與Deming共同提出 品質變異之原因分成 機遇原因 chance 與非機遇原因 assignable 修華特博士WalterA Shewhart 1891 1967 Alwan 2000 如果有人可被譽為現代品質哲學之父的話 無疑的Shewhart當之無愧 雖然Shewhart最被稱譽的是他發展了統計管制圖 但他對品質領域的貢獻 卻是廣泛得多 在Shewhart的品管經典之作 EconomicControlof品質ofManufacturingProduct 1931 中明確指出 公司需專注於顧客且設法滿足顧客 這正是現代品質管理系統的基本信念所在 早期 品質 先驅者 3 喬治 愛德華GeorgeEdwards DirectorofQA BellLabs 1974 創造 品質管制 QualityControl 這個名詞ASQC第一任會長 早期 品質 先驅者 4 雷敏H G Harry Romigand道奇HaroldF Dodge BellLabs 允收抽樣檢驗表Acceptancesamplingtables雷敏H G Harry Romig 在聖荷西州立大學SanJoseStateUniversity教數學與物理 nowSJSU 道奇HaroldF Dodge 1893 1976 戴明W EdwardsDeming 1 1900 1993 於1920年代教授工程 物理等課程 1928年完成博士學位PhD在西屋電氣遇見WalterShewhart任職於政府統計局 美國農業部 USDA 和人口普查局 BureauoftheCensus 二次大戰期間 與美國國防部承包商 起工作 發展出統計方法二次大戰後 被派至日本 協助人口普查 W EdwardsDeming 2 幫助在日本美國佔領軍 1946年和1948年 Deming於1950年接受日本JUSE的邀請 到日本教導日本人統計品管 是促成日本產品品質提昇的關鍵 1980年美國NBC播出 IfJapanCan WhyCan twe 的影片之後 Deming才廣為世人所認識與推崇 日本科技聯盟 JUSE 以他的名字成立戴明獎 1980年以前 在美國鮮為人知 W EdwardsDeming 3 任教於紐約大學並擔任顧問成立愛德華茲戴明研究所強調系統思維因為對品質管理具有最大影響力而受到尊敬 品質哲學側重於減少不確定性和可變性PDCA循環 PDSA 循環 與Shewhart共同提出 W EdwardsDeming 1900 1993 Deming被譽為第三波工業革命之父 他將組織視為一個系統 並倡導應用科學方法以使此一系統最佳化 他鼓勵管理人員專注於變異並了解特殊原因與共同原因之間的差異 Deming相信管理人員若缺乏對變異的了解 又將變異的二種型態搞混 將使得事情變得更遭 在1980年代 Deming就估計管理人員應對潛在的改善負94 的責任 W EdwardDemingcont Deming 強調 質量改善最終的責任在於高層管理人員 估計85至95 的變異是因為管理系統所造成的 認為 大多數系統內之不良品質是由於管理 聲稱 更高水準的品質會帶來更高水準的生產力 Slide3 4 W EdwardsDeming 1900 1993 較重要的著作 1 TheoryandSampling 1950 2 StatisticalAdjustmentofData 1943 1964 3 SamplingDesigninBusinessResearch 1960 4 Quality ProductivityandCompetitivePosition 1982 5 OutoftheCrisis 1986 6 TheNewEconomies 1994 W EdwardsDeming 1900 1993 綜觀其核心觀念有下列數項 Suarez 1992 Deming 1994 1 淵博知識體系 TheSystemofProfoundKnowledge 2 PDCA循環 PDCACycle 3 過程改善預防 PreventionbyProcessImprovement 4 品質改善的價值反應 TheValueReactionforQualityImprovement 5 共同原因與特殊原因的變異 CommonCauseandSpecialCauseVariation 6 管理14點 The14pointsofManagement 7 致命的和可怕的疾病 TheDeadlyandDreadfulDiseases 8 各種的障礙 Theobstacles 9 品質金三角 TheThreeCorner sofQuality W EdwardsDeming 1900 1993 戴明 連鎖反應 理論 品質改善的價值反應 連鎖反應 歸納的觀點 改善品質能使成本降低 因為重製較少 錯誤較少 延誤與意外障礙較少 和時間與物料的運用更佳 深奧知識系統 戴明的 深奧知識系統 由互相關聯的四部分所組成 1 評鑑系統 2 瞭解變異 3 知識理論 4 心理學 系統 系統是組織內的一組功能或活動 並且必須為組織之目標而工作在一起 大多數的組織內的程序都是跨功能的系統內之各成員都必須團結努力每個系統必須有一個目標管理必須將系統優化為一個整體 變異 過多的變異導致產品的失敗 不滿意的客戶 和不必要的費用在任何的程序內都存在有許多無法控制的變異來源 機遇原因commoncauses 變異中之特殊 非機遇assignable 原因可加以識別並控制不理解這些差異 機遇和非機異原因 會增加系統的變異統計方法可以用來識別和量化變異 以幫助理解 並導致改善 田口哲學力求最大限度地減少變異至目標值附近 Slide3 9 生產程序中的變異來源 變異性 知識理論 知識不可能沒有理論經驗本身並不能建立一個理論 它僅僅是描述理論顯示因果關係 可用於預測 知識理論 知識理論 屬於一種哲學 關係到知識的性質與範圍 假設前提與基準 和一般所聲稱知識的可靠性 戴明認為管理者需要瞭解怎麼做事情 以及為什麼會影響未來的決策該要有效 任何理性的計畫 無論多簡單 都必須要預測的相關環境 行為 和相對績效 且這些預測應該以理論為基礎 Slide3 12 心理學 真誠的信任和相信人們了解人們如何在系統內工作人們被內在或外在地激勵 內在激勵最有力量擔心的是士氣低落管理者在工作中發展出自豪和喜悅 戴明的14點forTotalQualityManagement WadeAllenNicoleBushMichaelGrahamDaveIshamKathrynHilker W EdwardsDeming 4 管理14點根據 目標一致持續地改善淵博的知識評鑑系統變異理論知識理論心理學 戴明的14點 創造願景並闡明承諾採用新的管理哲學停止依賴品檢終止價格導向持續改進生產系統實行技能訓練領導力之建立 消除員工恐懼使團隊努力最佳化減少對工人的勸告消除數字限額去除以工作榮譽感為傲的障礙鼓勵自我改善採取行動 1 創造願景並闡明承諾 管理必須找出核心價值與目標包含所有從業人員維持目的的一致應用 建立一政策投資於研發及教育經常進行改善 2 採用新的管理哲學 重視品質勝於量不容許錯誤 以及錯誤的製造應用 專注於顧客之需求 而不在於競爭建立關於工人可以接受那種工作的暸解 3 停止依賴品檢 工人太依賴檢驗檢驗無法100 準確又增加成本使用檢驗作為收集改善的資訊工具應用 鼓勵工人為自己的工作負責 4 終止價格導向 依據品質與價格判斷進料重點在於降低總成本而不是最初成本與供應商建立長期關係應用 藉由使用較少供應商以降低變異使用統計證據以選擇供應商 5 持續改進生產系統 丟棄東西已經 夠好 的觀念在設計與作業上都需要較少變異 較低成本應用 市場調查 世界水準正常的績效審查系統 6 實行技能訓練 人是最有價值的資源減少障礙附屬的技能分析診斷最適的人去訓練應用 生產層訓練訓練 單位 7 領導力之建立 管理工作是領導而不是監督重點是程序改善 而不是分配額瞭解工作應用 為品質負責原諒錯誤 8 消除員工恐懼 為很多戴明的14點之基礎應當最先被履行很多恐懼都必須被認識應用 180 責任持續保持敏感度BAF 安全 record 9 使團隊努力最佳化 團隊合作突破障礙障礙發生 當 管理者害怕失去權力從業員為了升遷與考績競爭缺乏合作導致不良品質應用 再造支持程序的團隊目的是一致而不是妥協 10 減少對工人的勸告 勸告通常假設所有品質問題都是人的行為他們忽略很多問題的根源 系統應用 使用統計觀念和訓練以改善品質以領導 訓練激勵以取代口號 11 消除數字限額 目標管理 數字限額與目標通常都用於處罰 而非鼓勵可能造成工人犧牲品質來達成目標應用 依據品質指標 提供進行中的回饋強調方法 品質 與結果並重 12 去除以工作榮譽感為傲的障礙 績效考核破壞團隊的合作並培養出平庸的人Deming依據統計方法將非系統績效進行整理 較優績效 獎勵較差績效 訓練或撤換應用 問 什摩讓妳無法做得更好 依據回答而行動認知結果與品質而不是問題 13 鼓勵教育和自我改善 特定工作技能以外的教育提昇個人價值的責任能激發創意應用 支付 工作相關 課程提供課程資訊鼓勵職務社團 14 採取行動以改變 改變包含每一個人改變從高階開始 品質是在總經理室做出來的 品質的限制也是在總經理室做的 Deming應用 使用例子指導提供訓練以跨功能團隊執行 對14點的批評 他們是累贅的 可能顯示不充分的理解若能幫助要點落實 就執行它他們缺乏特定的方向 這是故意的 Deming希望人們學習他的構想並衍生出他們自己的方法這14點是應用的架構或基礎 而不是處方 結論 一個哲學 而非一個計畫可應用於任何地方任何時間挑戰 使用戴明的14點當作規範寫出個人的管理哲學 References Ch3 13 2000byPrentice HallIncRussell TaylorOperMgt3 e TheDemingWheel orP D C ACycle 確認問題發展改善計畫 在測試的基礎上執行計畫 計畫是否有效 制度化改善連續循環 1 規劃 2 執行 3 研究 檢驗 4 修正 戴明之七絕症 1 目標欠缺一致性 2 著重短期利益 3 績效評等及年度考核 4 管理者之異動頻繁 5 只依據數字來管理公司 6 醫療成本過高 7 法務成本過高 Deming s其他障礙 忽略長期規劃 依賴技巧以解決問題 尋找例子跟隨而不開發解答 找藉口 例如 我們的問題不同 其他 W EdwardsDeming 不良品質之主要來源是變異品質改善是高階管理的責任所有從業人員都應該訓練使用問題解決工具 特別是統計技巧的能力 W EdwardsDemingSlide12of12 卓越領導者 過程管制 顧客滿意 因果方向 回饋過程 內外部合作 學習 組織系統 持續提昇 員工滿足 結果 戴明管理之理論模型 JosephJuran JosephM Juran 出身於羅馬尼亞 1904 移民至美國於1924年與Shewhart共事於HawthorneElectricPlantinChicago 在BellSystem Western