問題解決的方法 講師 劉紹翰Tel 886 03 5915827Fax 886 03 5820457E mail 720650 itri org tw 寶元科技股份有限公司輔導講義 2004 03 24 問題解決的方法 課程目的 瞭解問題解決的基本概念 有效運用全面性的問題解決模式 認知問題解決的程序與各階段手法活用 問題的定義與發生 1 1什麼是 問題 問題 是什麼 我們為問題下一個簡單的定義 就是當現狀與標準 或預期的狀態有了差距時 我們就說我們遇到問題 1 2問題的分類依照發生的時間性來分類 可分為現狀導向型 已經發生的問題 與未來導向型 未發生的問題 感覺型問題 五官 例 錯誤多 摸索型問題 分析 例 成本高 週轉率低 目標型問題 提示 例 成本 效率 現狀導向型 分析型 創意型問題 意願 例 產品開發 新技巧型問題 認識 例 導入電腦化 未來導向型 預測型 問題 1 3問題的結構以問題結構 則可以分解為 現象 問題 遠因 及 近因 等幾個層次 其結構就如冰山一般 問題結構有如冰山 why why why why n次 近因 治標 n次 遠因 治本 why 現況 未來 問題 處置 現象 可感覺 可量測 事出必有因 用心去觀察你周圍的事物 每天用一點時間反思自己 明白錯在那裡 為什麼錯 你就會離成功越來越來越近 怎麼啦 Whathappened 不尋求簡單的解決之道是源自 害怕思考 我們常常不自己思考 而是仰賴它人之見 問題解決的流程 現象 確認並定義問題WHAT WHEN WHERE WHOHOW HOWMUCH 人員出勤率的目標為95 低了2個百分比 而此差異幅度根據以往資料 差異過大為異常狀況 問題 原因 對策 衡量 追蹤及控制改善成效 處置 問題發生立即採取的措施治標 解決問題的手段治本 避免問題再發生的方法 分析原因WHY請假人數太多 公佈人員出勤狀況強化請假管制加強員工向心力 當我們觀察到 或發現 時 例如 人員出勤率93 這現象是否正常 跟標準或目標比較差異 偏離程度 其差異是否不該存在 為什麼會發生異常 如何改善異常 如何控制發生異常的原因 設定改善目標並形成解決方案 全面性的問題解決模式 全面性問題解決方式是經由一套系統性的問題分析與解決過程而達到全面解決問題的目的 其架構主要可為十個重要步驟 1 問題發掘6 對策擬訂2 問題評估7 決策分析3 問題定義8 實施對策及追蹤4 現狀分析與目標設定 問題檢討 9 效果確認5 原因分析10 再發防止與模式建立 全面性問題解決模式 DO執行6 對策擬訂7 對策評估 8 實施對策與追蹤9 效果確認 CHECK查檢 ACT改善10 防止再發與模式建立 3 問題定義4 現狀分析與目標設定5 原因分析 PLAN規劃 1 發絕問題2 問題評估 問題解決流程與手法 問題發掘 問題評估 3 問題定義 4 問題檢討 5 原因分析 1 原因發掘 2 原因確認 3 原因再分析 共識法 腦力激盪BS 數據法 管理指標 決策矩陣 1 WHAT W HO WHEN WHERE HOW 2 問題再描 述 1 WHY 影 響 2 現狀分析 數據收集 HOW MANY 3 改善目標 比較分析法 影響因素 檢討改善法 B S N G T 語言 偶發 數據蒐集法 B S KJ 法 FB 魚骨圖 比較 三現 現場 現物 現事 CL 查檢表 主因 關聯圖 PT 柏拉圖 系統圖SC 系統圖 SC 1 2 N G T 問題解決流程與手法 續 6 對策擬訂 7 決策分析 8 實施追蹤 9 效果確認 10 再發防止與模式建立 BS 消除原因 決策矩陣 行動計畫表 甘特圖 推移圖 柏拉圖 標準化 產品標準化 例 SPEC BOM SOP 流程標準化 作業程序 模式化 QCSTORY 品管記事 系統圖 矩陣圖 防呆化 電腦化 光電化 夾治具 1 問題發掘 問題可分為單一狀況與複雜狀況兩種 1 單一狀況 如問題發生的狀況十分單純 就可以直接進入問題定義的步驟而去尋找原因及對策 2 複雜狀況 由於大部分的問題均極為複雜 單憑個人的力量很難發現 評估 證實並解釋所有的資料 因此必須運用團隊的力量 將所有資料加以整合運用 來找尋真正的原因 協助問題發掘的方法 發掘問題的方法 一般包括 腦力激盪法 B S 名目團體法 NGT 1 腦力激盪法 B S 腦力激盪法對於激勵人們引發思考是一項很有效的方法 它重視的是構想的產生及多樣化 因此必需避免貿然的批評 使得各種富有創意的構想都能在自由 開放 相互溝通交流的情形下產生 腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握 1 絕不批評別人的意見 2 意見愈多愈好 3 讓參與成員自由聯想 互相促發 4 可以搭在別人的意見上自由發揮 2 名目團體法 NGT 利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書寫在紙上 然後收回紙條 從發紙條到收回紙條之過程就是一般所稱的名目團體法 2 問題評估 問題是否在自己本身能力的控制範圍內 當確定的確是一個問題以後 還要評估此問題是否可以解決 而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權與輕重緩急而決定 1 對解決問題有控制權 即對解決問題有足夠的資料 專才 資源及權力 2 對問題的解決具影響力 並無絕對控制權去解決問題 但對決策有某種程度之影響 3 兩者皆無 既無控制權也無影響力 因此必須小心謹慎地去承受問題 或是只有等能控制時再解決了 3 問題定義 資料分析和判斷 現狀分析 清楚的問題描述 問題定義 預期未來的狀況 改善目標 選出的問題 定義問題 這個階段的重點是找出 1 問題何時發生 2 問題是什麼 3 如依金錢 損失之訂單或時間等換算 問題所造成之成本損失為何 在定義問題時要注意擬定有效的問題陳述 問題定義的重點 使用4W2法 4W為What When Where Who 2H為How及HowMuch 以明確簡潔又不失客觀的方式來陳述問題 以問題在什麼狀況下發生為導向 專案改善計劃表 專案名稱 降低應收帳款金額 問題定義 WHAT 什麼現象 超過 90 天以上應收帳款太高 WHO 對象 經銷客戶應收帳款 WHEN 時間 頻率 台中營業部 WHERE 地方 部門 1998 年及 1999 年 HOWMANY 程度 8000 萬 問題再描述 1998 99 年台中營業部經銷客戶超過 90 天以上問題應收帳款高達 8000 萬 緊急處理措施 將超過 90 天以上應收帳款列出向總經理報告 知會營業部及銷售單位主 管查明原因 立採取保全措施 有超過 90 天以上應收帳款之客戶禁止再 出貨 對於第一次交易客戶嚴格執行款到發貨政策 現狀分析數據收集 收集各客戶數據 集去年同期數據 專案改善目標 六個月內 2000 年下半年超過 90 天以上應收帳款金額控制在營業額 0 5 以內 500 萬元 專案成員 A B C 專案期間 2000 7 1 2000 12 31 4 現狀分析數據收集 問題檢討 問題檢討 為什麼是問題 現象發生後 首先討論 現在發生什麼事情 what 以評估及澄清現況 而且要追問為什麼這是一個問題 是否真正會影響到效率或是品質 解決以後是否會再度發生 收集數據並訂定改善目標 5 原因分析 1 若是簡單的問題且不必知道或追究其發生之原因者 可跳過此步驟直接接進入決策分析之程序 但若是複雜問題則可以採取下列方式分析原因 藉著分析問題在什麼狀況下不會發生以得到原因 而對策即為原因之相對 2 對於經營上發生之問題或數據性之問題 可採用特性要因圖 查檢表 柏拉圖等問題分析之程序或方法以找到原因 3 對於偶然發生或非收據性之問題可採用特性要因圖或系統圖 以詢問三個或五個為什麼的方式 以找到原因 在做問題原因分析時 常會用到層別法 特性要因圖 柏拉圖 系統圖等手法 5 1原因發掘 1 問題是為什麼發生 現象發生後 首先討論 現在發生什麼事情 what 以評估及澄清現況 而且要追問為什麼 是否真正會影響到效率或是品質 解決以後是否會再度發生 腦力激盪法 BrainStorming 要遵守活用原則遵重他人意見服從多數尊重少數鼓勵發言 增加參與感 5 2原因確認 1 找出真因要用活用三現主義或查檢表方式將所列舉出的各原因 確定所找出的原因 是否可以解決 如果不能解決 就必須回到 原因發掘 的階段重新開始 如果在自己能力範圍內 也必須確定所確認的問題可以解決到什麼程度 或階段 再予確認並以計分 判斷出處理的優先順序 在過程中 可依照事實的需要 給予重要的問題較重的加權計分 2 找出發生源 或逃脫點 明確界定那理是發生源 逃脫點 並查證原有管制點是否可偵測出問題 是否被改變 或根本無管制點 並進行管制系統檢討與改進 原因分析的手法 1 特性要因圖 Causes EffectsDiagram 又稱魚骨圖 Fish BondDiagram 2 查檢表 CheckList 3 柏拉圖 ParetoDiagram 4 系統圖 SystemDiagram 5 比較分析法 層別法 找出群體之相同點與相異點 並因此碓定努力之方向 定義為一個問題的特性受到一些要因的影響時 我們將這些要因加以整理 成為有相互關係且有條理的圖形 藉由分析整個過程以確認 區別及定義問題根本原因的方法 因其採分枝方式表示 故又名 魚骨圖法 問題的整理 及原因的探索 追查真正的原因 尋找對策 特性要因圖也可用來做對策整理用 這時魚頭的方向會剛好相反過來 又稱為反轉 特性 大要因 中要因 小要因 大要因 中要因 小要因 大要因 中要因 小要因 大要因 中要因 小要因 中要因 問題特性 要因 要因 要因 要因 要因 要因 要因 要因 特性要因圖 查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格 並記上檢查記號 或加以統計整理 作為進一步分析或核對檢查用 原因別查檢表 查檢表 柏拉圖 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據 依據不良原因 不良狀況 不良發生位置或客戶抱怨的種類 安全事故等不同區分標準 找出比率最大的項目或原因 並且將所構成的項目依照大小順序排列 再加上累積值的圖形 以作為改善的優先順序 又叫重點分析圖 係義大利經濟學家Pareto在統計國民所得時發現全國80 的收入歸於20 之人口所有 乃提出柏拉圖法則 美國Juran博士將之用於品管上 以解釋若干重要問題佔少數 柏拉圖的使用時機及注意要點1 掌握問題點2 發現原因3 效果確認 柏拉圖的做法 4 決定統計項目5 設計統計表6 決定期間 收集數據7 統計數據8 各項目按數據大小順序排列9 求各項目之百分比10 繪入縱軸及橫軸11 給上柱形圖12 記入折線 柏拉圖 0 20 40 60 80 100 A B C D 其他 不良數或不良率 累計影響度 統計項目 為了達成所決定的目的與目標 依 目的 手段 系列做有系統的展開 以尋求最適當手段及策略的方法 一次裝滿 加強監控 立即補鈔 加強監控 立即補充 加強監控 通知廠商 加強監控 備援撥接 加強監控 定期維修 故障排除 擴充主機容量 錢未裝滿 鈔票提完 紙捲用完 讀卡機故障 線路 設備 紙匣沒錢 ATM故障 網路斷線 在連續兩天以上假日在提款次數頻繁的ATM有30 以上的持卡人領不到錢 系統圖法 為什麼之五層分析 以連續一問一答的方式 對 問題 的發生尋找根源 以作業者關掉自動熔接機之實例作說明 1 問 為什麼關掉機器 1 答 要做零件選別 2 問 為什麼零件還要選別 2 答 零件大小不一 不選別不行 3 問 為什麼零件大小不一就不可以 3 答 這種尺寸的零件可以用 其他尺寸的零件會產生熔接不良 4 問 為什麼一定要由你來選別 4 答 如果承製交貨都是這種好零件就不必在選別了 5 問 為什麼要進這種不好的零件 5 答 進貨檢查時如果打掉這些不良品就好了 這一問一答的結果 就可以瞭解在進貨時 沒有檢查就收下了 也沒有給承製廠商明確的品質基準指示 採取對策後 這件事就順利解決了 6 對策擬定 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪 創意思考 如類比法 排除法 等來產生可能的解決方案 這階段在思考上的目的 主要在