财务管理与集团内部控制 财务管理与集团内部控制 财务管理趋势 财务转变管理控制与业绩管理财务流程与信息系统 第一部分 财务管理趋势 财务转变管理控制与绩效管理财务流程与信息系统 新的财务模型 从记帐工作 从低效率 到决策支持 到高效率 交易业务处理 目前的情况举例 世界级 降低成本 角色转变 流程重组 增值服务 集成的信息系统 9 9 16 66 22 从销售收入的2 3 到销售收入的1 报表编制 管理控制 决策支持 经营上的辅助决策者 10 18 50 决策支持 报表编制 管理控制 交易业务处理 财务职能的定位 职能转变后 财务在决策支持上更重要的地位 财务转换 流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制技术体系自动化的流程 单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性组织和人员业务和财务的才智团队参与文化积极的负责的 流程分离的侧重内部的集权的技术体系手工为主支离分割独立体系难以获得信息组织和人员技术能力相互独立文化被动的重复性 业务部门伙伴的角色 传统的角色 未来财务管理的目标 续 财务变革是怎样发生的 1 转变的六个方面 财务变革是怎样发生的 2 平衡财务能力 经营能力 商业精神 转变财务管理的理念 适应变化的业务 全面的 注重流程的通过流程与作业的分类 分解财务功能 高效的后台管理来自于有效的业务参与分配控制的责任与业务共同利用财务资源成本效益分析与业务目标联系 注重了解 阻止和减轻风险容易理解和有用的信息公司战略业绩目标 衡量指标与经营计划相联系以业务价值 假设和风险驱动分析 财务变革是怎样发生的 3 他们是如何做的 财务经理成为数字 人员和流程的领导者 通过培训和招聘 找到那些对业务感兴趣的员工 他们必须理解业务过程 而不是仅仅关心汇报结果 愿景报告定义为 促进正确的业务决策 引导财务人员参与业务单元 通过工作培训和跨部门轮岗 帮助财务人员掌握业务知识 敏锐地感触客户需求 财务人员被业务人员代替 建立联合小组 从产品决策开始就将财务人员引入其中 财务变革是怎样发生的 4 以正确的工具和流程辅助战略思考 对外部信息运用的增长 消费者 客户 竞争对手 供应商以及技术重视横跨价值链 供应商和客户直接对接的战略规划将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来重视帐面及客户利润率精确的假设重于会计交易的准确记录对问题的本质揭示和分析日趋重要 财务变革是怎样发生的 5 他们是如何做的 财务经理在战略制定中担任重要角色 财务总监负责企业发展战略的审查制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献 设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素 有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素 设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献 财务变革是怎样发生的 6 以正确的工具和流程辅助战略思考 人工 电子录入银行对帐单 实时提供公司现金头寸的所有相关数据手工入帐自动化 比如支票入帐功能长期资金流动性的预测资金的集中管理成为趋势资金预算管理 财务预算 及时发现可能的流动性危机或预算超支 考虑获利性和流动性来控制付款关注货币市场的利息条款 财务变革是怎样发生的 7 提供平衡的业绩指标和增值分析 引导管理者的正确决策 衡量指标及报酬结构根据市场定位 竞争情况 产品生命周期等情况而定同时使用财务和非财务的衡量指标 平衡计分卡在计划流程中将战略考虑和预算一致化计划和预算需具整合性和一致性 覆盖各功能及业务领域 着重行动计划计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集运用数据库以及信息管理系统将报酬同经济价值增加额相联系 界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法 有助与在企业组织内部推行价值管理这个问题也可以理解为 哪个产品组 部门或顾客群在创造或消耗公司价值 股东价值分析框架 实例 价值图分析 价值 消耗价值的业务 创造价值的业务 价值 投入资本 总部 投入资本 如何理解价值是在何处被创造或破坏 财务变革是怎样发生的 8 他们是如何做的 从传统的管理控制流程转化为发现 预测公司的价值驱动因素 ChampionInternational 重构公司战略信息网络 大量依据非财务数据指标来衡量公司业绩 设计关键指标来保证经营与财务的一致性以每天对服务质量的检审来代替财务检查 连接MBO计分系统 建议团队的项目改进和相关报酬制定各业务部门的业绩考核指标 反映竞争力以及成本结构 制定公司的业绩考核指标计分卡 财务变革是怎样发生的 9 成本管理不只是降低成本 而是长期的流程改进和相关成本控制 运用作业成本核算 管理并核算传统的制造费用运用目标成本管理运用产品周期成本管理于产品开发 资源分配的决策重视基于渠道 客户或品牌等不同类别的盈利情况运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节改进业务拓展及推广的部门分析 财务变革是怎样发生的 10 他们是如何做的 从成本的审核控制 到作业流程的不间断分析 ChampionInternational 提供及时 不间断的作业成本控制 积极参与产品开发利用作业成本控制信息减少成本 改进流程 接受作业成本核算理念分类成本管理 财务变革是怎样发生的 11 以优化的成本支持和调节核心流程 业务交易流程和公司分析分离非核心财务流程外包数据流畅通更注重客户价值和降低随意性减少的财务操作成本专门化的应用软件 最佳的财务组织 世界一流的财务组织具有以下显著的特征 财务战略 决策支持 税收 财政 成本管理 交易流程 知识管理 如 通过数据仓库进行管理 与公司价值有关联的资本投资通过成本管理增加利润与公司价值有关联的业绩评估 产品成本降低以及成本基准分析整合的计划和成本管理短期和长期的现金预测战略化的税收计划和管理 世界一流的交易处理广泛地实施共享服务集成的信息系统 流程与系统 组织 技能 75 的时间用于决策支持 财务战略 税收 资金和成本管理变革管理 基于作业的管理业绩管理技术 系统 分析流程管理 世界一流的财务管理 决策支持 目标 强有力的控制 及时 准确的信息 高效的运作 要求 财务管理的要点 流程与信息系统 计划与考核内部审计制度丰富的管理报表 高度的信息共享集成的信息系统灵活的信息获取 统一的业务流程统一的信息系统共享与外包服务 产品 竞争对手与全球化 供应商 客户 国家对大型企业改革IPO 新技术 市场 WTO 财务管理的转变 三九集团 下属企业 财务管理应能对变化的环境迅速作出反应 第二部分 财务管理趋势 财务转变管理控制与业绩管理财务流程与信息系统 集成的控制框架 控制政策 环境 控制阵列 控制程序 风险 内部审计 控制方法 集团公司的发展战略目标决定了集团组织管理模式和核心功能 集团总部的几种定位及它们的差异所在 常见的三种集团管理模式 不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同 不同的管理模式有着不同的结构和目标 不区分业务领域的收益最大化红利 资金回收企业的高质量 控股类型 服务 中央部门 类型 目标 战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍 所有企业战略和操作效果最大化操作控制 功能和业务领域优化市场份额增长 集团管理模式选择的主要要素 多种经营化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 集团领导的专业化程度 集团分权制度 集团领导的管理要求 财务控股 战略管理控股 运营管理控股 控股形式 影响因素 纯财务 保留操作 高 全球 高 资产经营 低 分权 低 本地 低 商品经营 高 集权 关键问题 优点 对战略更好的实施 控制与协调各分部能获得低成本的资金减少投资盲目性 经营风险降低便于衡量分部的经营状况财务控制统一一贯 缺点 总部 分部 子公司 强受控 预算控制 资金集中 业绩评估 会计控制 审计 集团战略财务计划投融资计划 对集团战略与财务计划的制定 分部缺少参予分部间有冲突 总部的协调复杂总部管理费用高 各分部业务是否联系紧密 集中是否利于形成规模优势 总部的管理控制能力是否够强 典型的集权型集团的财务管理结构 关键问题 优点 缺点 总部 财务目标 分部 子公司 弱受控 部门战略财务计划投融资计划 上报预算 上交利润 业绩评估 会计报告 审计 资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用难以很好控制分部对外投资 风险大易形成小而全 资源利用效率低各分部缺乏协同 分部灵活性强 便于及时把握投资机会分部管理人员积极性高总部管理费用低 分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约 是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员 从而保证所有分部的需要 典型的放权型集团的财务管理结构 关键问题 优点 缺点 总部 集团战略财务计划投融资计划 分部 子公司 强受控 分部 子公司 弱受控 战略计划投融资 资金集中 会计报告预算 业绩评估审计 利润上交 会计控制预算控制 业绩评估审计 是否有足够清晰合理的制度框架 分部的分类和权责划分 是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件 对不同分部的管理更灵活 更有针对性集团不同目标可分别体现 总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆 从而产生新的不协调与低效率对各分部的分类与责权划分困难总部管理费用最高 典型的混合型集团的财务管理结构 第二部分 财务管理趋势 财务转变管理控制财务流程与信息系统 整合的计划管理报表内部审计资金管理 这个全局性的 集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成 战略活动 业绩评价与报告 经营计划 财务预算 战略形成 经营活动 战略计划 BusinessUnitStrategy Refreshed CorporateStrategy Refreshed ExternalChangeDrivers Competitors Analysts Government Customers 业务单位战略 更新的 战略规划和目标 公司战略 更新的 外部驱动要素 竞争对手 产品 政府 顾客 ProductProfitabilityBusinessPlan ITBusinessPlan CapitalInvestmentPlan HRBusinessPlan 生产销售计划 信息技术业务计划 投资计划 人力资源业务计划 Marketing BusinessProfit CapEx R D Headcount 经营目标 营销 业务利润 资本支出 研发 人力资源 分配目标 编制预算 OperatingExpenseBudget ServiceContracting CapitalBudget ProductRevenues ExpenseBudget 经营成本预算 损益和资产负债表预算 资本支出预算 产品收入预算 整合的计划流程框架 战略计划说明 战略计划 通过一组综合的定性和定量指标来 经各层面高级管理人员协商后确定的 战略计划的制定 将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程 定性 定量目标举例 定性的目标 拓宽产品组合 建立战略联盟等目标定量的目标 自由现金流增长10 占有25 的市场份额 或 员工流失率减少到到15 等 战略计划 全面业务计划的基石 战略计划流程 需要提出4到6个目标 在总部层面可向下追溯的 总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门 这就是被称作 至上而下 的目标分解法 战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标 业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作 取得他们的对总部战略目标的认可 推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解 战略计划 续 经营计划目的 战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标 对战略目标的分解和转化 保证业务行为与战略目标能够紧密相连 经营计划重点 选择与确定战略举措具体化的战术策略 缩小当前业绩与目标业绩之间的差距 通过建立经营目标 不仅仅是财务目标 将目标与激励机制连接起来 经营计划结果 为业务群经理们提供了一个有效的 有目的 有步骤地管理自己业务的指导 经营计划的执行必须纳入正式的执行进展审阅与回顾 通过对关键进度节点 里程碑 计划假设以及各类风