北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目建议书 机密 2002年6月17日 本项目建议书为新华信和华融的机密文件 未经对方书面同意 新华信和华融公司任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件 包括合同 协议 备忘录 订单 项目建议书等所包含的一切信息 详见 保密协议 对本项目建设书如有任何疑问 请与新华信管理咨询顾问联系 声明 新华信项目联系人 高晓春电话 010 64606868 130手机 13910802800许朝辉电话 010 64606868 257手机 13701098240刘非电话 010 64606868 206手机 13051799727 重要说明 该项目建议书基于我们对华融公司的初步访谈和对华融及所在环境的宏观分析提出了新华信对华融公司发展战略咨询项目的初步设想 这些初步设想 是在对华融公司极其有限的了解基础上提出的 远不是新华信的最终结论 我们认为 要提出既有前瞻性 又切合华融公司实际的可操作的发展战略方案 需要 1 深入广泛的内部访谈 2 视野广阔的产业分析 3 决策高层的充分沟通 4 基于事实的数据分析 5 过去经验的充分参照 6 管理工具的创造性运用 7 切实可行的操作步骤 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点 在进行上述工作的过程中 我们会不断检验 修正甚至推翻开始的判断 并最后逐渐形成切实可行的适合华融公司的战略方案 一 项目背景和初步分析二 项目内容和思路三 项目工作步骤和方法方案一四 项目工作步骤和方法方案二五 项目工作成果六 项目安排及运作方式七 新华信相关咨询案例举例八 新华信管理咨询简介附件一 项目咨询顾问候选人简历附件二 管理咨询服务协议书 目录 金融街集团与华融公司重新组建成今日的华融公司以来 公司发展迅速 已成为以房地产为核心业务的大型多元化集团 1999年金融街集团与华融公司重新组建成今日的华融公司 系北京市西城区国资委全资拥有的以资本运营和资产管理为主要任务的全民所有制企业 公司目前拥有控股公司10家 参股公司14家 至2001年底 华融系统总资产52 2亿元 同比增长55 13 实现营业收入12 98亿元 同比增长116 33 净利润完成8636万元 同比增长46 65 上缴所得税6396万元 同比增长319 净资产2 24亿元 保值增值率达到106 公司业务以房地产为核心 占90 业务 其它业务包括文化旅游 商业 服务业 金融 工业 和交通运输 公司房地产业务目前以市 区重点开发建设项目为中心 同时积极发展商品房开发建设 主要工程包括北京金融街的开发建设 西西工程 西直门交通枢纽工程 德外大街整体区域的开发 回龙观地区中美住宅合作项目 及丰台区西马住宅小区的开发 但集团控股分公司的发展呈明显不平衡状态 除金融街股份一枝独秀外 其它分公司的赢利都较2000年有不同程度的下降 单位 万元 单位 万元 敬远公司作为主要房地产分公司之一 2001年营业额和净利润的大幅度下滑引起我们极大关注 为了使华融公司能在较短的时期内进入全国房地产行业前5强 我们认为华融必须明确战略目标 并制定前瞻性战略措施 财经时报 新地产周刊推出中国房地产上市公司 强 在扩大房地产业务规模的同时 应重点关注房地产投资结构的适当调整 以金融街股份带动其它房地产公司的全面发展 数据来源 建设部发展规划 主要趋势 住宅投资持续扩大 显示良好的增长势头 商业用房稳定增长 办公楼呈下降趋势 同时 由于房地产行业投资密集性和政策敏感性等风险 以及日益激烈的竞争 华融应该考虑发展其它新业务 周期性 我国的房地产周期有三方面的特殊性 第一是房地产周期的频率 大约都是5年发展 2年低落 也就是说7到8年为一个周期 第二个就是我国房地产的周期中 衰退期和低谷期比较短 而增长期和繁荣期时间比较长 这显示出市场需求持续旺盛这样的特点 它明显不同于房地产总量过剩的国家和地区 第三 从销售增长和投资增长的关系来分析 销售增长直接影响到投资的增长 因此华融公司应更为理性的把握项目投资 开发和销售的时机 避免盲目发展 关联性 房地产与国民经济的许多行业如钢铁 水泥 木材 玻璃 塑料 家电等产业都有着密切的产业关联性 随着国际一体化的发展 我国国民经济与全球经济的相关度越来越高 而新的国际贸易保护主义的抬头 如美国对我国钢铁业实施反倾销制裁 使房地产相关行业的发展不稳定性增加 同时入关后 这些行业将面临跨国公司的强大竞争压力 因此 华融需要密切关注房地产的发展状况给房地产行业带来的风险 地域性 房地产地域性很强 各地房地产市场发育程度 政策措施 居民收入和消费偏好等千差万别 北京地区由于对奥运概念和入世概念的过度挖掘 使市场面临较大的压力 但华融房地产业进行地域扩张时 必须针对各地域具体情况进行逐一分析 政策敏感性 房地产在国民经济中具有一定的先导性 受国家宏观经济政策的影响非常大 虽然我国国民经济的发展势头良好 预计今后几年将会保持7 的增长速度 但国际形势的不稳定也有可能给我国经济带来较为严重的影响 同时 房地产开发中的大量短期行为 对生态环境造成极大的破坏 大量商品房空置 以及开发失控 无序发展 导致土地资源的大量浪费和国有资产的大量流失等情况都有可能导致国家相关政策的变化 为了保持长久健康的发展 从集团层面上 华融除房地产业务外应该建立其它的长期核心业务 形成三个层面的业务组合 第一层面核心业务 第二层面新兴业务 第三层面候选业务 没有开发未来 没有第三层面源源不断提出新待开发项目 第二层面业务会逐渐枯竭 最后是第一层面业务丧失 无法增长 迅速扩展房地产业务的规模 加快对现有业务整合 改组改造现有分公司 完善管理体系 进入战略性投资行业 如高新科技 金融和文化旅游产业等 积极探索大规模产权资本运营 通过产权重组 扩大控股集团规模 在新的竞争环境和发展目标面前 华融公司面临六个根本性挑战 华融公司的进一步发展必须实现由目前的任务导向型向市场导向型的根本转变华融公司的长远健康发展 必须突破现有行业和竞争地域 建立其它的长期核心业务公司实现做大做强目标必须建立起深入人心的华融品牌 并向国际化方向发展必须明确母子公司管理模式 实现总部对分公司的有效监督管理 保证战略目标落到实处必须建立健全规范的管理制度 实现由人治向法治的转变必须明确总部职能部门职责 充分发挥总部职能部门的应有作用 改变目前总部职能部门资源配备不足 管理职能虚置的现状 并且必须明确和解决十大关键问题 华融的核心优势在哪里 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长 华融房地产是否应该向其它城区或城市扩张 如何通过房地产核心业务树立起华融品牌并将品牌效应向其它业务延伸 华融目前的文化旅游 金融 服务业 商业 工业和交通运输业务还没有建设成为另一可能的长期核心业务 是否应该从中发展另一核心业务 华融新兴产业的行业经营管理经验很少 是否进入新兴产业发展另一长期核心业务 公司目前的24个分公司应该如何整合 如何做加减法 对于需要剥离的业务或分公司应该采取什么样的战略方案才能保证战略的有序推进 9 公司集团层面和各分公司层面应该建立什么样的管理体系才能够更好的适应企业战略发展的需要 10 如何建立规范的管理制度和流程保证战略实施到位 同时 华融房地产核心业务发展战略必须保证完成政府计划任务 并充分考虑国有资产授权经营企业集团的主要特征 股本金来源于国有资产管理机构授权治理结构中没有股东这一层次由董事会代行除决定自身股权变动以外的股东会权利 特殊的治理结构 既是 老板 又不是 老板 对下属公司充当出资人 是下属公司股东 但国资终结所有者仍是国家母子公司是以资本为联结纽带的多法人联合体母公司对国家按授权额承担资产保值增值的责任 对下属企业的债务按出资额承担有限责任 根据母公司经营特点分为单纯控股型集团和混合型集团单纯控股型不直接从事生产经营活动 主要是从事投资和投资管理业务混合型除投资和投资管理外 自己也生产经营 母公司有一套整体的生产经营机构集团可根据自身的情况不断变换它的集团类型 模式 三项基本权利 重大经营决策权经营者选择权收益分配权四项管理 战略管理预算管理运营监控产权事务管理 不同行业 领域的多样化经营盲目地向无关联行业发展是不适宜的 特殊的身份定位 可转换的集团类型 行使三大权利实施四项管理 多样化经营 根据华融公司的业务需求和企业特征 我们期望华融公司通过该战略咨询项目达到如下目的 短期目的 明确华融公司企业整体发展战略和业务多元化战略制定房地产业务的核心竞争力战略和未来5年发展方向明确是否应该发展第二核心业务方向和相应的发展战略制定现有文化旅游 金融 服务业 商业 工业和交通运输业务的未来发展方向建立新的公司战略下高效合理的组织架构和分公司管理模式建立新的发展战略下有效的实施方案和管理实施体系 只适应于方案二 长远目的 成为国有资产授权经营标杆企业在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展通过项目参与培养内部管理人才 一 项目背景和初步分析二 项目内容和思路三 项目工作步骤和方法方案一四 项目工作步骤和方法方案二五 项目工作成果六 项目安排及运作方式七 新华信相关咨询案例举例八 新华信管理咨询简介附件一 项目咨询顾问候选人简历附件二 管理咨询服务协议书 目录 项目工作内容和思路 我们将为华融做什么 对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识 将公司的战略愿景转化为具体的战略目标 明确何为做大 何为做强 将公司总体目标分解落实到每一项具体业务 明确各业务和产品在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标 明确哪些业务要保留 那些业务要剥离 应进入哪些新行业 内容 目的 愿景 公司战略 业务战略 业务发展目标 职能战略 管理实施 提高资源利用效率 使企业资源利用效率最大化 建立有竞争力的与战略相适应的组织体系 保证战略实施落实到位 总体战略目标 明确保留业务如何发展 剥离业务如何退出 新行业如何切入 成功战略起始于建立华融公司愿景 使命 与核心价值观 并根据愿景制定公司总体战略目标 使公司上下目标和认识一致 愿景 我们渴望成为什么样的企业 使命 我们处在哪一行业 谁是我们的客户 核心价值观 我们在追求目标时遵循何种准则 只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时 愿景才会变为动力 通过大量的交流 沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解 建立有效的组织和激励机制 将企业的发展与员工的利益直接联系起来 华融的愿景 发展的动力 根据公司愿景和总体战略目标 我们将在全面深入的内 外部分析的基础上 制定华融公司的战略业务组合 明确哪些业务要保留 那些业务要剥离 应进入哪些新行业 华融的业务组合战略 华融的竞争力 改进业务的前景 发展或稳固成功 撤资 清理 建立能力或撤资 市场吸引力 高 低 低 A 市场份额产品范围相对成本地位 市场规模利润水平竞争程度行业增长和成熟度投资要求行业进入壁垒 金融 高新技术 C 房地产 文化旅游 D 与竞争对手的差异化程度相关资源和技能管理能力 A B C D B 高 改进品牌建设 力争市场份额开发证券市场考察进一步与领先的国际性证券商的合作的机会扩大生产能力 巩固市场领先地位考察购并国内厂商的机会建立海外营销渠道 开拓国际市场根据市场需求 更新产品结构以个人用户为营销重点利用品牌优势 利用先进的技术 提高市场份额 可能的业务机会实现途径 金融 文化旅游 房地产 高新技术 根据新的业务组合制定房地产行业 文化旅游业等保留业务的近期和中远期战略规划 初步讨论 华融是否应该扩展房地产现有的战略地域 调整业务比例及相应的资源分配 明确战略的重要性 2000年 2010年开发总面积 2000年开发7万平方米 房地产在2010年集团净资产中比例 30 50 300亿 300亿 11 6 19 6 发展速度 开发面积平均增长率 发展方式 内部发展为主 必须积极在西城区外发展 房地产区域发展战略必须明确并和集团目标一致 140万平方米 220万平方米 华融公司的资产组合 90 3 3 3 1 房