CIO的职业面貌本章讨论下列内容：l 从CIO的角色演变看企业信息化l CIO角色分析之领军人物l 信息化的“一把手”工程概念l 企业信息化的战略规划者l CIO的职责分析l CIO的胜任条件l 如何评价CIO呼唤CIO北京吉普汽车有限公司信息化经验摘自-AMTeam3月31日下午，车宁祖被中国信息协会CIO分会安排作为北京市重点企业的CIO介绍信息化的经验，但在北京吉普汽车有限公司的技术大楼四层的会议室，车宁祖却笑着说“我是计算中心主任，但肯定不算CIO，因为CIO是属于管理范畴的概念，我的职责更多的还处在技术层面上。而我们信息化推进工作急需的就是CIO。”北京吉普从1993年花三四十万美元开始上SSA公司的MRPII系统，本意就是为了整合公司内的信息孤岛，现在10年过去了，原定实施的16个模块至今实施了8个，而信息孤岛的问题仍然存在。在分析并不成功的MRPII系统实施的原因时，车宁祖认为，“现在回过头来看，当时上MRPII系统还是有些超前，企业在实施大型信息系统方面基于心理、管理和技术的准备还不够充分，但最根本的还在于我们缺少一位明晰公司整体经营发展战略、对各部门都有协调能力的CIO。”今年北京吉普计划投入1000多万元建企业门户等系统，主要还是为了解决信息孤岛问题，但这似乎仍只是权宜之计，因为门户系统只是从技术层面上解决系统整合问题，但并未涉及到各业务部门的管理问题。不过车宁祖仍然尽力着，希望在北京吉普CIO空缺之际把孤岛问题解决得更好。CIO空缺遭遇尴尬计算中心在北京吉普中调换的部门最多，“计算中心实施MRPII之初隶属公司人事部，后来分别换到了财务部、企业管理部、综合技术部、总经理办和现在的公司事务部。”车宁祖谈到这一话题时似乎也有些无奈，“其实MRPII系统的实施并不归计算中心管，当时北京吉普设立了企业信息化指导委员会和一个项目推进小组，而计算中心是下属于推进小组负责技术支持的。但在1998年公司机构改革之际，推进小组的人都离开了，MRPII的项目既没人抓也没人管，一直到2001年的这几年中，北京吉普的信息化工作基本处于停滞状态，计算中心的主要工作和IT开支大多集中在旧系统的维护上。”谈起信息孤岛，车宁祖深有感触，“在MRPII实施期间，北京吉普的各个部门也都认识到计算机的重要性，但各部门在上各自的项目时，如需要用到计算机设备时大都自己解决，还大都喜欢买越贵、越好的产品，这样的结果往往是在旧的信息孤岛还没完全整合之际，新的孤岛又很容易地产生了。”“如果我们有一位CIO，计算中心肯定不会换这幺多部门，新的孤岛完全可以避免，MRPII的实施也不会需要这幺长时间。”编码统一问题涉及部门协调2003年3月14日，北京吉普的一款新车型“速跑”正式上市，其特点是批量小，但零件非常多，很多新零件库房管理员都没有见过。结果该车型在试装的时候就出过问题：部分零件找不到，也不知道放哪儿了；甚至不知道送来的大箱子里有什幺零件，是哪个生产车间订的，该送到哪条生产线的哪个工位上。出现这种情况的原因与试装时的编码未统一有直接关系。原来北京吉普的采购部门、财务部门和生产车间一直采用自己的一套编码。多年运作下来，每个部门都已经各自习惯了原来的编码，谁也不愿意换。而编码问题没有解决，也是车间作业控制系统还没有在北京吉普实施的重要原因。“其实车间作业控制系统非常管用，上了这套系统后，如果以后这辆车的某些零件出了问题或故障，厂家马上就能知道是哪一家供货商在哪一天提供的零件，也知道该车出厂前是由哪一名工人组装或检测的。”车间作业控制系统是北京吉普MRPII系统中还没有实施的一个模块，车宁祖介绍，“我们计划上16个模块，到现在为止上了采购、物料需求计划、制造数据管理、库存、能力需求、应收、应付和总账等8个模块，但车间作业控制、生产计划等系统现在还没有实施（还包括客户订单、成本会计、多币制等小模块）。而且实施过的总账财务模块用得也不顺，因为原来的财务管理体制存在缺陷，各个分厂和部门有自己的小账，账目也有分目、分用途的作法，但两套账之间没有任何关联，而且除了采购账目和银行结款账目之外，北京吉普还有大量的账目体系，所以总账并不够清楚。到2002年和用友合作完成了总账系统后，财务系统总算有所好转。”“编码问题是阻碍MRPII系统实施的重要原因，当然这和公司缺乏一位有能力协调各部门关系的CIO有关。不过编码问题现在正在解决，公司已经决定统一使用财务部门的编码。而对这一问题认识的统一来自于业务部门的推动。”业务部门推动不可或缺最近几年，作为中国汽车行业第一家合资企业的北京吉普一直处于亏损状态，这与一汽大众、上海通用、广州本田等合资企业令人羡慕的利润率形成了鲜明的对比。为了改变这一现状，北京吉普除了在开发新车型等方面下功夫外，利用信息系统提高效率、降低成本也成了业务部门的迫切需求。2002年，计算中心在业务部门的推动下，开发、应用和实施了索赔管理系统和生产采购管理系统。索赔系统主要处理产品和零部件销售、维修后的索赔管理过程，不仅可以完全替代手工处理，而且利用该系统能够得到比较充分的产品客户信息、故障出现时间、分布地域、故障部位等信息。这对于分析故障原因、提高产品质量和客户满意程度具有重要意义。该系统独立于公司MRPII系统之外，但产品数据和编码取自公司MRPII的主数据库中。生产采购管理系统实际上是MRPII项目的新实施阶段。在流程分析和编码定义过程中出现问题时，由项目组提出方案，领导拍板决定后执行。另外确定了实施的不同阶段和阶段目标，在保证前一个阶段目标完成的基础上进行下一个阶段实施。因为将整体实施计划分发给所有有关部门，并根据情况进行培训，为顺利实施下一个阶段做了技术上和管理上的准备。到目前为止，项目实施正按部就班地进行。谈及今年的打算，车宁祖表示除了进一步完善现有的系统外，北京吉普还计划在2003年加强对企业信息门户的建设以及内部办公系统的建设。急需CIO作为由中方（北京汽车工业控股有限公司）控股的合资公司，北京吉普现在没有CIO。但车宁祖介绍，合资的外方汽车企业戴姆勒克莱斯勒公司在它的每一家分公司却都设置了CIO，通常他们既向本地公司的CEO汇报工作，也对上一层母公司的CIO负责。而北京吉普的兄弟单位中韩各占50%股份的北京现代汽车有限公司却全部采用了韩国现代公司的信息管理系统，北京现代每天的管理数据都会及时地传到韩国现代总部。看着外方公司信息系统的自如运转，车宁祖实在不想只做个看客，他也做过北京吉普的IT规划，但他认为计算中心的规划不能和CIO的规划相提并论，因为CIO可以明确地知晓企业自身的发展战略和业务经营方向。“企业信息化包含着很深的内容，不是建立一个局域网络、应用几项管理系统、购买若干台大、中、小型计算机、拥有多少套软件、年投入量多少就完成了企业信息化建设。企业信息化建设既决定于企业战略、经营理念、组织机构、人力资源政策等战略要素，又决定于在企业内部投入方向、投入量、达到的具体目标等战术要素；既决定于服从企业总体战略规划的信息化总体规划、又决定于实际实施阶段规划和阶段目标。”车宁祖再次强调，“这些都需要CIO。”启迪：迎接CIO阶层出现的日子为期不远全国各地关于CIO的活动越来越多，网站上关于CIO的文章越来越多，各种形式的CIO发展论坛也越来越多。据说我国的CIO或CIO的数量会达到400万，正在形成新的CIO阶层，成为以CEO为首的企业决策层的一位新成员。北京吉普汽车有限公司的案例说明企业信息化与CIO的工作密不可分，这本书是特别为CIO所写的，重点就在于思考、分析、探讨CIO的角色和工作机制。1.1 CIO的角色：企业信息化领跑者二十年前，计算机专业的学生编写出来的程序要先交给专职的程序录入员，用专门的穿孔机制成卡片，到第二天才能取到卡片，这与医院化验的过程有些相似。而修改程序的手段是用补孔工具来修改黑纸带上的程序，学习电脑的方式完全可以用“原始”这样的字眼来描述。几乎没有人能在那个时候预见到信息化发展成今天这个样子，虽然已经有人提出了信息爆炸的概念，但只有在因特网时代我们才真正体会到其中的含义。因特网的发展终于使每一个出生在21世纪的人从小就生活在信息时代里，使我们每一个人不是从理论上理解信息化的含义，而是从浩瀚的网页中感知信息时代，从网上购物中体验信息时代。现在，我们的目光并不会放在信息化的发展历史上，也不会放在宏观层面的信息化环境上，而会更多地关注是谁在帮助企业实现信息化这个目标，是谁在领跑企业的信息化。1.1.1 诞生与使命在近20年的企业信息化进程中，最早期的CIMS影响非常深远。它把计算机在企业的应用目标放在通过集成CAD、CAE等系统，把企业变成自动化工厂上，而且这个目标被列入国家863计划。但真正使企业尝到信息化甜头是把MRP、MRP-II等概念变成应用产品以后，计算机网络技术、数据库技术和应用软件技术，真正成为企业运作的平台。而最令人瞩目的是在5年前开始出现的“ERP运动”，几乎到了把ERP与企业信息化划等号的地步。为了ERP这个概念，中国企业花在其上的投资已经达到上百亿元，却出现了无数的失败案例，最后被戏称“不上ERP是等死，上ERP是找死”，一句话把企业信息化的道路描述得暗淡无光。经过阵痛之后，总结出来的经验认为，上ERP绝对是一项“一把手”工程，企业信息化需要“总体规划、分步实施”。这些经验中最重要的有两点：一是企业信息化需要一位领军人物；二是企业信息化需要严密的规划。正是这样的认识催生出CIO这个角色，企业中的IT负责人也因此进入了企业的战略决策圈。CIO（Chief of Information Officer），可以直译为“首席信息运营官”在中国的实践中，实际上只是把其职责定位在信息化推动方面，因此也被称为“信息化主管”。CIO的确是一个“洋”概念，比某某副总更清晰地描述出这个职位的责任和权力，更确切地说，CIO执掌了企业信息化的帅印，是地地道道获得授权的信息化一把手。CIO这个管理职位在国外已经设立了十几年了，而我们才刚刚开始大约两年时间，其中的缘由是对于信息技术的认识存在差异，也和我们的决策体制上有差异。经济发达国家比较注重量化决策，而我们的则仍然在采用点子决策，职能管理的思想也约束了我们的发展思路。在信息化战略的战略部署上，CIO无疑是最重要的第一步，从根本上转变了对信息化的认识。而对于CIO来讲应该理解到对于企业来讲，发展信息化不是一个项目或一个产品的事情，而使一种机制上面的全新安排。这些机制包括对信息化发展水平的自我测评，对行业信息化发展水平的跟踪，对资金投入的评价，对人力资源储备的检讨。而且重要的是把这种机制建立在整个决策层中，无论是CEO、CFO还是其它职能部门都需要对信息化的发展有清楚的认识，把信息化作为企业的运作平台，而不是报表方面的工具。其实从这些推论中，我们已经为CIO找到了时代赋予的职责。他应该，也必须成为领跑企业信息化的关键人物，当企业把信息化授命给这样一位能从战略高度思考问题，为企业信息化呐喊的人时，这个企业才真正踏上时代的列车，步入高速发展的轨道。总结起来CIO的职责包括： 挖掘企业的信息资源 制定企业信息化战略 为企业信息化布局 维护企业信息化环境 评估信息化对企业的价值 完成信息产品的采购 负责信息流、物流、资金流的整合在许多人的观念中IT(信息技术)无非是一种技术手段，在企业管理中自然也就处于配角的地位，实际上以信息技术所建立起来的企业运作平台正成为一种管理主体，越来越多的企业认识到企业应用ERP等信息系统实际上是在引入全新的管理思想，企业信息化的过程并不简单地只是技术手段的提升，更是一种管理思想的导入和管理风格的改变，是企业的一种深刻的变革。正是这样的机会和认识，把企业信息