第17章 销售人事管理本章目标l为什么学习销售管理l招聘和选拔l激励和评估销售人员l自动监控系统l其他激励方法l销售工作评价本书中有关销售技巧的讨论已经结束，现在进行有关销售管理的讨论。从广义上看，销售管理包括公司各种各样的市场活动，如广告、分销、定价等。但这里所讨论的销售管理，仅限于直接与销售有关的人事管理。为什么学习销售管理此时学生们或许会问，有什么必要研究这个问题？毕竟，许多大学生并不是一毕业就担任营销经理的职务。对于这个问题，有下面几种回答：1销售经营需要具有各种推销技巧，对于那些被提升的销售人员，这将是个极具挑战性的考验。2在销售经理培训方面，并非所有的公司都采取了有效的措施。3对于销售管理的理解有助于销售人员与主管人员的协调。4对于有志向的销售新手，销售管理职务是一个很值得追求的目标。如图17-1所示，销售管理不仅仅需要个人在销售方面的技巧，而且需要管理和领导的能力。如图所示，从销售、监督、经营，到管理和领导，所需的能力是有所变化的。后者几乎不包括计划、激励、指导所需的能力，它们并不直接涉及销售领域。不幸的是，由于许多公司在这方面做得很少，即使有，也只是对一些销售资料来源：RalphE.Anderson,JosephF.Hair,Jr.,andAlanJ.Bush.ProfessionalSalesManagement(NewYork:McGraw-Hill,1992)经理的培训，这使得问题更加复杂了。职务提升的准备，通常仅限于怎样填写或隔多久来填写似乎无尽无休的工作报告。在一次调查中，67.6%的销售经理说，他们公司销售管理的培训不能使他们或他们的下属胜任管理工作。1一位经理就他所接受的培训评论道：“当我被提升时，我就像从桥墩上掉下来一样，你能怎样游泳就怎样去游。”2其结果是，许多销售经理仅仅在头衔上与与销售人员有所不同，实际上继续参与直接销售领域里的工作。许多公司常常使这种现象变得更加糟糕，因为它们要求新上任的经理在学习管理的同时还要保证主要的销售收入。3这样做自然很方便、很容易、可悲是的，这常导致对销售能力发展的束缚。既然“老哈里”（OldHarry）老板是最好的关门人，为什么还要学习关门呢？从另一个角度看，销售管理知识对学生是有很大帮助的。如果你想被提升到这样的岗位上，熟悉销售管理很有益，也有利于尽快得到提升。了解销售管理方面的问题，能使销售人员具有更强的洞察力，并有助于他们之间的交流。当一个管理职务空缺时，对该职务的工作已有所了解的个人，占有明显的竞争优势。作为一个商科学生来说，销售经理的职务应该是不错的，传统的销售经理有很高的报酬。当然，根据销售的情况及所领导的人数，酬金有所不同，平均每年大约为72200美元。4因此，从经济方面看，销售经理这个职务是很值得争取的。对于有志向的、勤奋的销售新手来说，它也是可以得到的。对销售管理重要性认识的最后一个原因，是销售正随着科技的发展而急剧变化。许多行业中的公司倾向于减少销售经理的人数，或者至少是延长其任期。新的通信技术、自动推销、授权推销、小组推销、更新推销、质量管理、消费取向、关系推销、服务推销、电话推销、电话购物市场、联合市场等、每一项新发展都影响到销售经理的职责及职业要求。在爱德华琼斯（EdwardD.Jones）金融服务公司中，新型的销售人员配备着移动办公设备在外开展工作。销售管理、后勤支持及销售培训，都采用电子信息化的销售人员通过与路易斯大街的总部相连的计算机，输入文件及新产品信息；顾客的问题和要求都通过电话处理；产品使用培训、销售指导及其他建议，都由与路易斯大街相连的公司在全国范围内的视屏会议网络处理。在这样的金融服务公司中，销售人员实际上完全是自己独立工作，并直接按业绩获得酬金。随着新科技的发展，销售经理的消失并不令人惊讶。随着许多传统工业和服务业公司的自动运营和组织重构，销售经理的职权已发生了变化，通用电气供销部门的一位销售经理所管理的销售人员，已从17位增加到40位。该公司的一位销售经理对此评论道：“我们并没有取消经理，相反，我们已扩大和改变了他们的角色。”可见，销售经理将会继续存在，但未来的销售经理的工作将有所不同。传统的销售经理的工作（通常是激励、要求、销售量等工作）正在消失。在这个职位上，新型销售经理将更注重发展他们的销售人员的个人能力，并致力于创造本个学习的环境。对于这种刚出现的新型销售经理来说，未来将是激动人心的，并为经理创造力的发挥提供了机遇。5在有关销售管理的讨论中，必须加强两个领域：（1）建立销售队伍；（2）激励和评估销售人员。指导销售人事管理领域的努力方向，将涉及到许多其他问题，但这两点对于初任经理来说是最重要的。所有任务中的首要问题，是建立销售队伍；其中最根本的，是招聘和选拔销售人员。招聘和选拔销售经理最重要的任务，可能就是招聘和选拔有能力的销售人员。无论一个经理其他方面的能力有多强，也很难弥补雇用一个能力差的销售人员这样的错误，因为对能力差的销售人员进行培训、奖励、激励等，都不会产生什么效果。如果新任销售经理精选拔人员之道，招聘和选拔的将都是应该被选中的人员。决定所需销售人员的数量招聘和选拔的第一步，是决定所需销售代理的人数。如果需要增加的人数很少，就没有必要进行大规划的招聘。但一个公司在经营和销售量长期扩张的情形下，不大量增加销售人员是不正常的。如果招聘、选拔、培训销售人员不需要或所需的时间很少，问题就不太大。但是，吸引足够的应聘者及挑选有能力的人员而且训练他们，都需要时间。因为，精明的销售经理应事先作好计划，否则将事倍功半。通常，决定应招人数的方法是按以下公式得到的：所需销售人员-已有销售人员=应招销售人员估算等式的第一部分，即所需人员数，可通过公司的销售预报获得。对应聘者的素质要求决定所需销售人员的数量，仅仅是招聘和选拔的第一步。没有决定所需的是哪一类型的人员，只知道招聘人数是不够的。当然，决定素质要求的过程并不容易。如果销售经理不知道什么样的品质才能造就一个成功的销售人员，也不知道应当通过什么样的程序来检验所要求的品质，就会造成选员不当。决定素质要求的过程有三步：1 进行工作分析。2 写下工作描述。3 具体确定所选标准。工作分析（Jobanalysis）恰当的工作分析，应是对销售工作的本质要求进行详尽的调研。就像按时间阶段实现行为方案的研究一样，工作分析试图把销售工作分成几个部分。通常应包括对工作环境因素及工作运行分销的渠道。运行因素指公司销售人员怎样安排他们的时间（出行、等候、销售等）。考查所用时间是非常重要的，尤其是销售时间，应具体到分钟。举个例子，销售人员被指派去与新顾客打交道还是与老顾客打交道？销售工作是处于成交阶段还是需要详细的解说工作？销售工作是否涉及到放置展示货架、布置演示及培训分销人员等辅助工作？工作的性质是否有变化？对所有这些及相关因素都应该有所研究。以传真机为例，最初的型号只能通过电话线路发送文件，这时要求销售人员能够售出机器就行。如今，传真机是精密的技术组合品，能够传真照片和蓝图，同时能向世界各地成倍地发送出去。它常常与个人电脑相结合，甚至复制出最新内容的文件。现代市场被各种型号及产品所充斥。一种产品的销售人员不得不同时成为产品顾问，在向一个组织建议合适的型号之前，一定要能够确定该组织的需要。销售人员不仅要了解有关的技术，而且要会使用这些技术，并善于竞争。6显而易见，所有这些都将对招聘标准产生影响。工作描述（Jobdescription）工作分析是以书面的工作描述告终的。请注意“书面”这个词。为了更有效，工作描述必须采取书面的形式。口头描述容易被误解，最终导致错误。没有以书面形式写下的工作描述，通常比根本没有工作描述更糟。工作描述至少应包括以下内容7：1 工作名称。2 直接监管人员的头衔。3 工作总述（通常的责任）。4 主要工作任务。5 次要工作任务。6 非常情况下的责任（不论巨细）。7 本位工作与其他岗位的工作关系。8 组织上的呈报关系。工作描述应对销售人员所应执行的任务有一个完整的说明。销售人员的三个作（服务、参谋、推销）应清楚地阐明。这三点概括了外部销售人员的全部销售活动。工作描述对细节的阐述，应掌握好尺度。销售人员的职责，应尽可能以可评估的形式描述，如每天的电话联系次数，销售金额或销售数量，销售展示次数，发展新客户的数量等。但工作任务的描述应避免过分细节化，那会使得销售经理难以使用或根本不可能掌握。选拔标准（selectioncriteria）无论工作分析多么仔细，工作描述多么精确，若销售经理对胜任销售工作所应具备的素质不了解，一切都等于零。销售经理通常只凭直觉选拔人员，结果可能酿成大错。事实上，人们很难从原来成功的销售人员身上发现销售成功所需要的共性素质。一位研究人员总结道：发展到今天，很清楚，销售职业不应被认为是相似的。许多研究表明，应当认清各销售方式的不同点，而且，如果有更精确的数据，就应根据不同产品的销售工作，提出不同的素质要求。实际上，某种类型人员推销工作的总结，对不同类型人员的推销工作没有什么可利用的价值。8由于没有共性特征，销售经理必须采取措施，为每个销售职务建立标准。至少，工作描述应为所要求的个人素质提供线索。例如，申请者应对业务实践有所了解，并应具有表现自己的能力。很明显，这是推销领域最重要的能力。销售工作的成功，还必须具备相应的才能和毅力。这些素质要求是基于这样的事实，即销售人员要向各种待业推销，包括旅馆、包括旅馆、医院、快餐连锁店、零售摊点等，这些都需要快速学习能力和适应能力。决定销售工作所需素质的另一个方法是回顾。在这一方法中，将过去和目前的销售人员分成两类：成功的和不成功的。对这两组人员从雇用开始就进行各方面的对比分析，如教育、经历、家庭负担、习惯、雇主等。从对顾客的调查中，可以看出顾客希望拜访他们的销售人员应有的最重要的素质。研究表明，与销售经理和销售人员相比，顾客是销售工作水平更好的裁判。9在成功和不成功的代理及经理之间，惊人的数据差异显示出了他们的不同，这些数据也勾勒出能够成为较好的销售代表的申请者的类型。在这两组人中，数据上显示出很大的差异，在经营上可能有很高成功率的个人的类型，由此便有了大致的轮廓。招聘所需招聘数量及素质要求确定以后，销售经理就必须决定去哪里找新雇员。招聘新销售人员的途径，包括公司内部、其他公司、教育机构、职业介绍所及广告。本公司人力资源销售经理千万不要忽视本公司的生产及科研部门提供新销售人员的可能性。这些新人给公司带来的好处是明显的：1他们熟悉公司的生产及政策。2他们的工作习惯和潜能已被领导层知晓。3他们有可能被提升为销售经理，能振奋整个公司职员的精神。其他公司为其他公司工作的人，有可能成为合适的销售人员。这些人可能从分销人员、顾客、竞争者中招聘而来。从分销人员及顾客中雇用的新人员，可能已经有了产品的知识，而且公司有可能了解他们的工作经历。然而，积极地去征聘他们，有可能破坏与顾主的关系，对公司有一定的破坏性。尤其是雇用竞争对手的销售人员，更有可能造成这种情况：虽然他们拥有与产品相关的知识，并且与本公司的许多顾客已熟悉，但是征聘他们仍会破坏竞争关系。“邀请”竞争者的销售人员，一般需要在现有水平上增加薪水，这类销售人员花在求职事务上的时间可能远多于花在工作上的时间。给新的销售人员的高额雇用酬金，也会影响目前职员的士气。当普通的销售人员看到新人员不如他们业绩好却被付了50万美元的酬金时，他们的士气肯定会受挫。10由于这些原因，许多公司都有这样的规则，即不寻找竞争者的销售人员，除非这些销售人员先来找他们。教育机构学院、大学、两年制的专科院校，