第四章企业战略使命与目标 已对企业的外部环境和内部条件进行了分析 搞清了企业发展的机会和威胁 企业自身的优势和劣势 在制定企业战略之前 需要进一步明确企业使命 界定企业功能和制定战略目标 这是战略环境分析的目的和结果 也是企业战略制定的必要前提和步骤 4 1企业使命的定位企业战略制定的第一步是确定企业使命 企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的 企业使命有狭义 广义之分 狭义的是产品导向 如生产计算机 广义的是从企业实际出发 以市场为导向 如 向顾客提供最先进的办公设备 满足顾客提高办公效率的需要 一 世界级 金牌 企业成功的奥秘在井深大起草 企业计划书 40年之后 Sony总裁盛田昭夫在 索尼公司的开拓精神 讲话中 重述了索尼的理想 索尼公司永远是先驱者 从来不会落在别人后面 通过不断进步 索尼公司希望为全世界服务 它将永无休止地探求未知领域 索尼公司向来尊重和鼓励个人能力 总是努力使每个人最大限度地发挥其才能 这是索尼公司最重要的力量 通用电气 惠普 IBM几乎都有相同的历史 1 战略管理的第一步 确定企业使命何谓企业使命 Mission 企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由 说明其宗旨 经营哲学 信念 原则等 使命揭示了自身的长期发展愿景 为企业战略目标的确定提供依据 美国管理大量彼得 德鲁克认为 提出 企业的业务是什么 就等于提出企业的使命是什么 企业使命是战略管理必须解决的最重要的问题 也是企业不能回避的现实问题企业使命是企业对自身生存发展目的的定位 即它对社会的职责及其所扮演的 个性 角色 这种定位是企业全体员工的共识 是区别于其他企业而存在的原因或目的 也是企业胜利走向未来的精神法宝 2 为什么要建立企业使命 美 彼得 德鲁克 一个企业不是由它的名字 章程和条例来定义的 而是由它的使命来定义的 企业只有具备了明确的使命和目的 才可能制定明确而现实的战略目标 建立企业使命的意义主要在于 1 明确发展方向和业务主题企业使命可弄清企业目前是怎样的一个组织 将来希望成为怎样的一个组织 如何体现区别于其他组织的显著特征 2 协调企业内外各类矛盾和冲突企业使命主要通过经营哲学的形式来明确方向 营造气氛 强化激励 指导企业运行 3 有助于建设企业的共同愿景什么是愿景 愿 字上面是原 下面是心 也即 原来这是我的心 是内心深处的一种愿望 期盼 每个员工都会对企业的未来有一个图像式 企盼式的描述 如果企业能够勾划出今后发展的宏图 明确企业的目标 激发员工热诚并形成一种共识 就会使共同愿景成为指引企业方向 汇集力量 推动其发展的巨大动力 二 企业使命定位三要素1 生存目的定位彼得 德鲁克 为了了解什么是一个企业 我们必须从企业的目的开始 企业的目的必须在企业本身之外 事实上 企业的目的必须在社会之中 因为工商企业是社会的一种 器官 企业的目的只有一种适当的定义 创造顾客 2 经营哲学定位经营哲学定位是企业战略的意志和经营 真谛 是企业最持久 最显著的发展动因 经营哲学定位是对企业经营活动本质性认识的高度概括 是包括企业的核心价值观 行为准则及企业共同的信仰在内的管理哲学 它超越了产品或市场的生命周期 技术突破 管理时尚和个人领袖 是把组织聚合起来的一种 黏合剂 3 企业形象定位企业形象识别CI CorporateIdentity 对公众形象的定位反映了企业对环境影响及社会责任的认识 企业的生产经营活动涉及员工 股东 供应商 社区舆论界 政府等基本公众 每个企业在其特定的公众心目中都会印有自己的形象 如顾客普遍认为 IBM InternationalBusinessMachines 是电脑业的 蓝色巨人 松下是生产高质量电子产品的企业 百事可乐是青年一代的选择 企业形象定位可通过三方面体现出来 理念识别MIS企业之 心 Mind灵魂原动力群体价值视觉识别VIS企业之 脸 Vision行为识别BIS企业之 手 三 企业使命有无 正确 与 错误 之分 某些公司在建立使命时 往往盲目追求高大 完美 正确的效果 造成企业使命陈述不但雷同 而且 假 大 空 现象严重 形同标语 口号 未起应有作用 考察了许多目光远大公司的使命后 詹姆斯 柯林斯和杰里 波拉斯指出 虽然这些公司的使命都包括某些主题 如贡献 为顾客服务 创新 履行社会义务等 但没有一项是相同的 企业不必刻意追求一个伟大的 正确的理念 而要切合自身实际 确立一套能凝聚和激励员工的理念 并贯穿渗透下去 形成全体员工的共识 使其成为在竞争中取胜的 利器 四 企业使命表述要诀1 表述应以 需求导向 而不是 产品导向 立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的 可以使用企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务 获得新的发展机会 2 表述范围既不能太宽也不能太窄表述使命的难点在于限定业务范围的 宽 窄 问题 范围太宽 可能在语言上太模糊而显得空洞无物 令人不着边际 从而丧失企业的特色 范围太窄 会由于语言上局限而失去指导意义 失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展 最好的办法是 在企业目前产品需求的基础上提高1 2档的抽象水平进行措辞 这样做既利于企业进一步的发展 又不致失去具体的业务方向 4 2企业功能的定位一 关于 企业是什么 的分析 一 基本分析方法1 产品或服务2 市场3 技术4 自我认知 4 2企业功能的定位一 关于 企业是什么 的分析 二 德鲁克的分析方法1 谁是企业的顾客2 顾客在哪里3 顾客买什么4 自我认知 4 2企业功能的定位一 关于 企业是什么 的分析 三 其他特殊的分析方法 4 2企业功能的定位二 关于 企业将会是什么 的分析三 关于 企业应该是什么 的分析 4 3战略目标体系仅有明确的企业使命还不够 必须把这些共同的愿景和良好的构想转化为企业战略目标 企业战略才具有可操作性 一 战略目标的性质与内容1 性质是实现企业使命的结果 衡量战略行动的标准 是一个体系 它不能包罗万象 应突出重点 应使企业的各类资源发挥最大效能 具有可接受性 可检验性 可实现性 挑战性 激励性 2 内容 盈利能力 利润率 投资收益率 每股平均收益 销售利润率等 市场 市场占有率 销售额或销售量 生产率 投入产出比率或单位产品成本 产品 产品线或产品的销售额和盈利能力 开发新产品的完成期 资金 资金构成 新增普通股 现金流量 流动资本 回收期 生产 工作面积 固定费用或生产量 研究与开发 花费的货币量或完成的项目 组织 将实行的变革或承担的项目 人力资源 缺勤率 人员流动率 培训人数或将实施的培训计划书 社会责任 企业某些活动的类型 服务天数或财政资助 每个企业不一定在以上所有方面都规定目标 战略目标也并不局限于以上十个方面 二 战略目标体系与类型由于企业内部不同利益团体的存在 战略目标之间不可避免地会出现某些冲突和矛盾 因此 制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系 使战略目标之间相互衔接 制约 以达到目标体系整体优化 1 战略目标树形体系 2 战略目标的类型由于企业性质不同 发展阶段不同 战略目标内容不可能面面俱到 因此 企业在制定目标时 应突出重点 带动一般 以利于资源的优化配置 战略目标结构可以有下列类型 以市场占有率为重点的战略目标结构 以创新为重点的战略目标结构 以低成本为重点的战略目标结构 以企业形象为重点的战略目标结构 3 制定战略目标的原则 1 系统原则 2 平衡原则 不同利益之间 近期和远期需要之间 总体与职能之间 3 权变原则 4 4企业战略目标制定技术 一 盈亏平衡分析法 例如 某企业2006年计划生产的单位产品售价12元 单位产品变动成本8 5元 生产该种产品的全部固定成本为70000元 问盈亏平衡点的产品销售量是多少 销售额是多少 根据公式可以算出 盈亏平衡点X0 70000 12 8 5 20000件 销售额S 70000 12 12 8 5 240000元 一 盈亏平衡分析法 二 时间序列分析法 时间序列分析法 就是将经济发展 购买力增长 销售变化等同一变量的一组观察值 按时间顺序加以排列 构成统计的时间序列 然后运用一定的数学方法使其向外延伸 预计市场未来的发展变化趋势 确定市场预测值 因此 时间序列分析法也叫历史延伸法 或外推法 这种方法的依据是 1 过去的统计数据之间存在着一定的关系 而且这种关系利用统计方法可以揭示出来 2 过去的销售状况对未来销售趋势有决定性影响 销售额只是时间的函数 可以将一项产品销售额的时间序列分解成四个部分 T 长期趋势trend C 周期变动cycle S 季节变动season E 偶发事件erraticevents 假设 2005年销量为1200万台电冰箱 1 T 通过对销量的分析可以发现它是一条直线 假设每年增长5 的销量 这样 预计第5年的目标销量是1200 1 0 05 5 2 C 这一波动带有某种周期性的特征 即估计第5年营业活动会繁荣 并且能获得长期预测销量的120 因此第5年的销量可能是1200 1 0 05 5 120 3 S 如果各月的销量相等 则每月销售数为1200 1 0 05 5 120 12 但是 12月的季节指标为0 90 因此 第5年12月份的销量可能为1200 1 0 05 5 120 12 0 9 4 E 为了有利于观察较正常的销售行为 应该把它从过去数据中分离出去 在这个例子中 假设没有偶发事件 则第5年12月份最理想的战略目标销售的估计数是1200 1 0 05 5 120 12 0 9 三 决策矩阵法 决策矩阵法也叫决策表法 是风险型决策的常用基本工具 它以矩阵为基础 分别先计算出备选方案在不同条件下的可能的结果 然后按客观概率的大小 计算出各备选方案的期望值 进行比较 从中选择优化的战略目标 采用这一方法一般必须具备以下几个条件 1 具有决策者期望达到的明确目标 2 存在决策者可以选择的两个以上的可行备选方案 3 存在着决策者无法控制的两种以上的自然状态 如气候变化 市场行情 经济发展动向等 4 不同行动方案在不同自然状态下的收益值或损失值 简称损益值 可以计算出来 5 决策者能估计出不同的自然状态发生概率 决策表法是以期望值大小为标准进行决策 期望值标准可分为最大收益期望值标准和最小损失期望值标准两类 例如某冷饮店销售冷饮食品 平均每箱冷饮进价40元 销售价60元 若当天进货的冷饮卖不完 由于要冷藏及折价处理 平均每箱亏损10元 已知该店以往夏季每天冷饮销售情况如表1所示 请决策该店每天应进货冷饮多少箱最佳 表1某冷饮店销售概率 根据去年同期冷饮销售资料 估算各种市场销售量的概率 市场销售量概率 完成日销售量所需的销售天数 所有销售天数之和 概率计算结果如表所示 从表1中可知 去年夏季每天销售冷饮120箱的概率为0 2 销售140箱的概率为0 3 销售160箱概率为0 4 销售180箱概率为0 1 拟定各种进货的备选方案 根据以往销售资料 拟定今年夏季每天冷饮进货方案为 A1方案为120箱 A2方案为140箱 A3方案为160箱 A4方案为180箱 如表2所示 表2某冷饮店收益期望表 各方案的收益值计算方法如下 如 若当天进货为A1方案120箱 遇到市场销售状态为120箱 收益值 120 20 2400 元 遇到市场销售状态为140箱 160箱 180箱 其收益值均为 120 20 2400 元 若当天进货为A3方案为160箱 遇到市场销售状态为120箱 则收益值为 120 20 160 120 10 2000 元 遇到市场销售状态为140箱 则收益值为2600元 遇到市场销售状态为160箱 180箱 收益值均为3200元 其余方案计算 依此类推 计算各方案的期望收益值 期望收益值 Oij 第I方案在自然状态Sj下的收益值 Pj 自然状态Sj的发生概率 A1方案期望收益值为 2400 0 2 2400 0 3 2400 0 4 2400 0 1 2400 元 A2方案期望收益值为 2200 0 2 2800 0 3 2800 0 4