绩效管理的有效实施 选人 人力盘点 人力计划 招聘 甄选用人 企业文化 组织架构 工作分析 工作规范育人 培训与发展留人 薪酬 绩效考核 员工激励 壹 人力资源管理的概念 贰 企业执行绩效管理的问题 认知了解程度不足制度的建立 办法 表单 流程 不健全执行工作的不彻底考核标准的量化困难领导及部门主管的支持与配合不够其他 部门主管对绩效管理的认知 由属下变主管 心态调整的必然性 统计表明 大概有30 的企业没有系统的培训过主管所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整過来 贰 企业执行绩效管理的问题 举例1 是否了解绩效评估的一般流程 2 是否掌握各项作业所需的时间期限 3 是否督促员工配合 部门主管对绩效管理的认知 贰 企业执行绩效管理的问题 部门经理的重点是怎样去配合实现人力资源管理各項功能 或者是明白这些功能的概况及如何运用 但不必学得太专业 例如招聘任用 部门经理大概要了解的就是知道怎样去找到优秀人才 学习一些面谈的技巧 真正帮企业找到好人才 这就是配合运用 部门主管对绩效管理的认知 贰 企业执行绩效管理的问题 这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合 非人力资源部门与人力资源部门两者之间的配合越密切 企业里的一些相关问题就越容易解决 部门主管对绩效管理的认知 贰 企业执行绩效管理的问题 叁 绩效管理的落实与实施 绩效评估绩效管理体系的建立绩效评估方法运用绩效面谈 叁 绩效管理的落实与实施 一 以工作绩效为基础 以工作事实为依据 一 绩效评估的重要概念 身为一个主管在平常就应仔细观察部属行为 除缺点外 更应积极搜集部属良好的业绩并加以记录 二 过去与未来并重绩效评估的评核性与发展性 一 绩效评估的重要概念 叁 绩效管理的落实与实施 一 绩效评估的重要概念 二 绩效评估的目的 一 人事培训缺点可以转为培训目标 藉由培训来改善这些缺失 二 薪资管理绩效表现好的员工 可以考虑较高幅度的加薪 绩效表现不好的员工 给予较低幅度的加薪甚至扣减其薪水 二 绩效评估的目的 三 任用管理在每项工作中 透过绩效评估每人都会接受适当的评量以确定他们在哪些工作表现较佳甚至较具潜力 二 绩效评估的目的 四 升迁管理完善的升迁管理制度 应同时将年资与绩效二者列入考量 绩效评估正可以辩认出员工表现的好坏 二 绩效评估的目的 五 专案验证员工的绩效评估成绩 正可作为成效好坏的指标 六 拟定员工发展计划从员工绩效评估中 获得员工本身发展潜能的资讯 这些资讯 正可用来规划员工未来在公司的发展计划 二 绩效评估的目的 七 作为企业 组织 发展的依据盘点企业人力资源发展现况 进而了解因应企业未来发展的人力需求 三 绩效管理体系的建立 Vision远景 目标管理与绩效考核 绩效内涵依职务及层级而有所不同高阶经理 工作目标 强调成长 附加价值 结果 中阶干部 专技人员 工作能力 强调特性与竞争能力 管理 幕僚 工作任务 强调工作标准 作业人员 工作产出 产出标准或时间耗用 方法运用 一 1 评分制确定相关指标再用分数衡量 2 排序制比较优劣做出强制排序 3 用目标管理及衡量标准 肆 绩效评估方法运用 方法运用 二 1 90度评估上下评估由被评估者的直接主管负责评估 含自我评估或仅由主管单向评估 2 180度评估加上平行级别的同事进行评估 肆 绩效评估方法运用 3 270度评估加上部属对其主管的评估 4 360度评估再加上外部客户 供货商等人也参与评估 肆 绩效评估方法运用 伍 绩效面谈 让当事人放轻松陈述评核面谈的目的解释面谈形式要求当事人描述他 她的工作绩效鼓励当事人举例 进行步骤 给予绩效评估使用绩效评核表格尽可能具体明确与当事人之评论连结 进行步骤 伍 绩效面谈 针对评论询问当事人倾听他 她的言辞设定一个时间讨论来年的目标及个人发展计划鼓励员工创新求进步 追求个人成长 进行步骤 伍 绩效面谈 绩效面谈的目的 1 了解员工在过去一年中工作上的得与失 以作为来年做得更好或改进得依据 2 对员工提供一个良好沟通的机会 给以了解员工工作的实际情形或困难 并确定公司可以给予员工的协助 3 共同研商员工未来发展的规划与目标 确定公司 主管 员工个人对这些计划如何去进行 及提供必要的建议与协助 伍 绩效面谈 对当事人表示信心先用肯定及感谢做开始重点绩效指标中实际发生的情形为沟通重点以达到双方共识为目标就事论事不要产生冲突 用具体事实证明一切 沟通技巧的运用 伍 绩效面谈 行为纠正和抱怨处理 分析行为的状况给予正确指导做对事比把事情做对重要分析做错后果的影响从成本效益上 时间上等方面说明以精益求精追求卓越为勉励以整体公司利益为考量兼顾员工发展 伍 绩效面谈 探讨抱怨是理性事实或感性情绪各自有解决方法理性事实靠证据从真实状况分析方面说明感性情绪靠安抚让时间或他人给予协助 行为纠正和抱怨处理 伍 绩效面谈 错误1 拿到这样的考绩 我很惊讶 有些主管平时没有与员工有效沟通 员工不了解公司对他们的要求及期许 也很少得到回馈 在这种情形下 如果员工绩效评估的结果比他们的预期不理想 员工士气就会受到打击 陆 常犯错误及改进之道 改进之道 主管可以鼓励员工保存工作记录 在评估前 请员工把自认为今年的优良表现整理出来 供主管评估时参考 减少评估失准的机率 陆 常犯错误及改进之道 错误2 这到底是怎么评出来的 有时候评估的标准不够清楚 有时候主管在评量时 流于情绪化 有时候主管因为平时没有记录员工表现的习惯 评估时缺乏参考资料 以致员工不服评估结果 陆 常犯错误及改进之道 改进之道 为了避免这种情形 公司可以向员工解释评估的标准 选定这些标准的理由 以及整个评估的过程 公司设定的标准必须符合现实 是员工有能力达成的 而且必须维持公司对员工要求的一致性 同时也能够随着大环境变动而弹性调整 公司可以请员工建议 他们认为衡量自己职务的最重要标准为何 陆 常犯错误及改进之道 错误3 公司根本不重视评估评估的意义在于给予员工回馈 帮助员工有更好的表现 提高员工的士气及效率 而不只是一个分数或一张打满勾勾的表格 如果只流于形式 员工拿到的评估既没有详细内容 也没有与主管讨论的机会 评估的成效自然不彰 陆 常犯错误及改进之道 改进之道 如果公司的评估不正式 或者常延迟评估时间 员工会认为公司并不重视评估 因而敷衍了事 正式的评估必须包含书面文件 内容包括员工姓名 职称 评估日期 评估涵盖期间 评估项目 例如 职务所需的必要技能 评比分数等只有正式完整的评估记录 才能赢得员工重视 并当作日后调整员工职务的依据 陆 常犯错误及改进之道 错误4 他的考绩怎么可能那么好 有些主管为了避免员工的考绩太难看 因此 即使员工的表现确实不好 还是给予他们不错的成绩及加薪幅度 如此一来 会造成这些最需要改进的员工 缺乏改进的动力 他们会认为 加薪与表现无关 不需努力争取 另一方面 他们也会误以为 主管不知道或不在乎他们的坏表现 可以继续偷懒 陆 常犯错误及改进之道 相反地 有些公司则是舍不得给予杰出员工最高的评估 以及应得的大幅度加薪 这种种没有给予员工公平评估及奖惩的情形 会造成员工不服 或者不重视评估 陆 常犯错误及改进之道 改进之道 除了不够全面 有时绩效评估也可能过于极端 在面对表现较差的员工时 主管仍应该指出值得嘉奖的地方 即使表现杰出的员工 也还有进步的空间 如果员工已经做到九 主管可以告诉他其余一 应如何改进 评估必须力求好坏并呈 并维持正面的语调 陆 常犯错误及改进之道 错误5 我做的才不只这些有些主管在评估时 只将注意力放在员工的近期表现 或几个单独的事件上 而忽略了评估的重心应该是分析员工全年的整体表现 改进之道 主管平时应该定时记录员工表现 比较员工的进步情形 评估前 也应该再次检视员工的职责及工作内容等 将标准放在心中 陆 常犯错误及改进之道 错误6 他又不知道我做得好不好评估者必须充分了解员工的工作内容和平时的表现 否则员工会难以信服 改进之道 如果主管上任不到六个月 对员工工作内容及能力都不够了解 可以请员工以不记名的方式 评估同事的表现 或者要求员工以前的主管协助打考绩 以增加评估的可信度 员工曾参与一些项目 许多时间都由其它主管带领 主管可以要求那些主管给予一些意见 陆 常犯错误及改进之道 项目主题 建立绩效管理体系 案例一 某公司第三阶段项目说明 柒 绩效管理的应用实例 2 项目内容确定公司 部门 岗位KPI确定岗位绩效考核标准 量化及非量化的标准 建立绩效管理体系的相关文件 柒 绩效管理的应用实例 2 项目流程 前置作业 项目小组会议 访谈 确定公司 部门 岗位KPI 建立绩效管理体系文件 确定岗位绩效考核标准 结案并宣导 柒 绩效管理的应用实例 3 结案认定标准1 结案报告 包括 建立绩效考核制度与办法完成绩效评估表单 表格绘制绩效评估操作流程建立绩效面谈的流程和表单2 以上新制度宣导和培训 柒 绩效管理的应用实例 某软件公司之绩效指标研发部门人员 研发案件总数一定间内可行之研发案件数申请专利权研发案件数研发案件附加价值总数预期进度与实际进度差别 案例二 柒 绩效管理的应用实例 企划部门人员 提出企划案件总数一定间内可行之企划案件数完成企划案件数企划案件附加价值总数预期进度与实际进度差别 柒 绩效管理的应用实例 信息部门人员 承接案件总数一定间内完成系统设计案件数提出系统改善案件数训练系统使用人员数预期进度与实际进度差别 柒 绩效管理的应用实例