资源预览内容
第1页 / 共11页
第2页 / 共11页
第3页 / 共11页
第4页 / 共11页
第5页 / 共11页
第6页 / 共11页
第7页 / 共11页
第8页 / 共11页
第9页 / 共11页
第10页 / 共11页
亲,该文档总共11页,到这儿已超出免费预览范围,如果喜欢就下载吧!
资源描述
解读渠道扁平化“国内大部分企业的竞争模式是低级的,就是所谓的价格竞争。当这样的方式成为主流,大家就会考虑通过压缩渠道来实现成本优势。”加拿大采购管理协会中国首席顾问王大勇的这番话,或许可以解释为什么这几年“渠道扁平化”成为了一个热门词汇。 在另一位渠道管理专家,毕博咨询公司总监王承华看来,诸如互联网的发展、物流网络的发展和终端渠道的成熟等众多因素,都在推动着“渠道扁平化”这一发展趋势,而扁平化所带来的内部销售架构的扩张,对公司的渠道管理能力将会构成一个巨大的挑战。 世界经理人网站“专题讨论”栏目最近就“渠道扁平化”问题组织网站用户展开讨论,得到了用户的积极回应。就大家关注的问题,我们请教了这两位专家。 扁平化是销售层次的压缩 在“渠道扁平化”这一语境里,“渠道”指的是什么? 王大勇:当企业规模变大,市场覆盖放宽后,它无法独立完成销售。这时,就得借助总代理、经销商、分销商这样的机构来参与,层次也就多了。所以,“渠道”从某种意义来说,是销售的层次化状态。当然,“渠道”也可以有狭隘的理解,很多企业都需要有机构来帮他做产品输出,这样的“合作伙伴” 也叫“渠道”。但现在更倾向于理解成“层次化”,只有这种理解,才会涉及到“扁平化”问题。 王承华:渠道是供应链的一部分。供应链有两端:一端在工厂制造之前,主要由工厂的采购部、计划部承担;另一端是产品被生产出来后,从工厂到客户之间的部分,一般由销售公司来承担。简单地讲,变成成品以后的供应链上的问题就是渠道的问题了。 渠道主要有五大功能:营销、物流、销售、服务和融资。在产品进入市场的早期,渠道的营销功能比较重要,企业须要教育大众来接受他们的产品。当市场渐渐成熟,渠道的物流功能就大些。现在物流公司发展很迅速,而且他们不但提供配送,还提供服务。例如,东芝电脑在美国就是由UPS帮他们修理而 不是拿回到日本修的。所以,几年前国外就有这样的讨论了:渠道会不会消亡?如果营销和销售功能不强的话,渠道被物流公司代替的可能性很大。另外,渠道的融资功能很少人谈及,但事实上,渠道中有两块对融资影响很大的地方:库存和应收账款。 怎么来定义“渠道扁平化”? 王大勇:我个人理解,“扁平化”就是销售层次的压缩。这里特别要注意的就是,“扁平化”不能和“直销”划等号。“直销”如果层次很多的话,就不扁平了。 王承华:我认为,主要有两层含义。第一,从厂商到消费者之间层级的压缩,由原来的层层代理,向厂商和零售商直接交易(Direct to Retail)发展。这个过程一直在进行中。当然,有些行业其实已经比较定型了。比如汽车行业,它的渠道模式基本就是“汽车厂商物流公司4S店”,这 个模式在上世纪六七十年代的美国就形成了,到现在几乎没怎么变。 其他行业,变化最快的是高科技行业。以手机为例,几年前我们看到的模式基上本是全国代理、省级代理、市级代理、县级代理等等,最基本的是两三层,然后再去找最终的分销商。但是现在已经有点像汽车的渠道模式了,很多厂商在直接供货给专卖店。 第二层含义是指改变终端的销售模式,通常新的终端销售模式以直销的方式出现。 “渠道扁平化”的表现形式主要有哪些? 王大勇:包括电话营销,B2B和B2C电子商务,以及直销。 王承华:从扁平的第一个含义来看,主要的表现形式是厂商和零售商直接交易(Direct to Retail)。在美国的手机行业,这个比例是60%70%,在中国是30%。从扁平的另外一个意义来讲,有几个趋势或者尝试:1、直销店、直营店或者品牌店会越来越多,但不会成为主流,因为制造企业毕竟不是零售企业,零售业是另外一个行业,制造企业最主要还是做品牌的宣传和推广;2、网络销售,这与公司的运营模式和公司的决心有关;3、电话销售。 扁平化程度因市场而异 哪些行业适合扁平化的销售模式? 王承华:这和企业产品的生命周期以及市场的成熟度有关。 如果产品是高增值的,相对利润比较丰厚,大家都会趋向于做一个简单的解决方案。当利润非常大的时候,公司一般不会太在意渠道的效率是否很高、被渠道商吃掉的利润是否很多。今天看到的PC、手机、照相机大量的扁平化趋势,其实跟他们的生命周期有很大的关系。当产品大众化之后,利润率不断降低,厂商的销售队伍、整个渠道、终端销售,都经历了重新组合的过程。 另外,相对来讲,量越大越容易做扁平化。就我熟悉的汽车行业来讲,如果一个汽车公司一年只在中国卖十几辆汽车,他肯定找代理商而没有必要自己建渠道。 王大勇:渠道是否扁平化还和产品面向的市场类型有关。一般来讲,市场分成两种:企业市场和消费市场。前者面对机构,后者面对个人、家庭。显然这两个市场的客户数量是完全不同的,企业市场的客户数量远远少于消费市场。面向企业市场的产品,标的一般都比较大,比如医疗器械、轮胎、发动机等 等,一个单独客户的年消耗量也会比较大。在这种情况下,用“直销”的方式去运作还是有优势的。 另外有一些消费品企业,比如达芙妮,它们有很多专卖店,在家乐福里都辟有“店中店”。这和达芙妮的产品线较宽有关。如果它们只生产童鞋,请问,它们还能开专营店吗?我看有压力!因为这样的话受众太少。 但达芙妮做女鞋,已经把鞋子消费者的80%都抓到了。男人买鞋很少,我一年只买两双鞋,但我太太一年要买好几双鞋,消费力是不一样的。达芙妮既生产年轻人时尚的鞋子,也生产适合白领的比较庄重的鞋子,覆盖面很宽。因此,它选择这种扁平化运营模式可以支撑它的生存,也利于品牌营造。这种产 品毛利率很高,量也很大,所以可以走扁平化的专营路线。 平化利弊关键看管理 “渠道扁平化”会给企业带来哪些好处,又会带来哪些负面影响? 王大勇:“扁平化”只是一种声音,并不是每一个企业都要扁平化。很多企业想扁平化,但无法实现,所以还是多层次的营销模式。“扁平化” 的好处,一个是能体现出价格的优势,因为层次越多,每个企业都想从中渔利,加上各自的运营成本,落到消费者手里的产品价格都会高。压缩层次以后就会有价格优势。第二,“扁平化”以后能和市场、客户接得更近,这样消费者究竟需要什么、对产品有怎样的评价、反映,都能够很快地回馈到企业内部,销售部才能更快地窥见到消费者对市场、产品或者服务的态度到底是什么。同时,也能更好地感受竞争的变化和需求的变化。 但是另一方面,“扁平化”后,网络中的合作伙伴数量会被压缩,这对企业覆盖市场的能力提出了一种新的挑战:在这么有限的层次下,如何才能面对市场?供给能否顺畅地支撑? 所以,“扁平化”有利有弊,关键要看企业的管理模式。 Dell就是典型的扁平模式,它没有渠道,点对点,我们都通过网上下单直接买东西。和Dell相对应的联想就是层次化的。现在联想的触 角已伸向县、乡级了,这就意味着它起码有三层。Dell直接面向客户有价格优势,能更快地获取客户信息,了解客户的变化。但是对客户的把握就不一定更好, 尤其在非市场化行为比较多的市场状态下,很多是靠关系营销,Dell这种模式就很难应对了。联想的模式中有很多伙伴,有很丰富的社会网络和关系网络,更容 易实现大单的销售。这两个企业都在很好地生存,你说谁好谁坏?各有利弊吧! 另外,“直销”这条路,仿佛渠道扁了,末端销售更顺畅了,但风险是很大的,投资也很大。从供应链运营的角度来看,“直销”的中间层次 多了以后,库存就会成为一个难题。每一个层次都可能需要一个库存储备来应对变化,这会使销售末端网络的库存量放大,给企业的运营成本带来压力与风险。尤其像IT、通讯等产品价值变化很快的行业,压力更大。 目前看,家电这个行业形成了一个奇特的现象“渠道”,也就是家电大卖场反过来制约生产企业了。但家电企业走专营路线的话,恐怕也会 出现问题,因为这很难满足消费者的“比较”购物心理。他不能立刻实现比价,因此很难立即下决心实施一次购买。而在家电大卖场,可以轻松地对比十几个品牌。 王承华:正如我刚才所说,渠道之所以存在,很重要的原因是它的融资功能。厂商向经销商出售产品,就收回了所售产品的价值,增加了自身的流动资金,并且不再需要承担这部分产品的库存费用。所以,中间渠道的存在,一定程度上缓解了生产厂家的财务压力,降低了厂家的经营风险。 但我们的客户曾经做过计算,如果是一个成熟的扁平模式,整个库存和应收账款都控制得非常好的话,虽然厂家要自己负担销售过程中的所有费用,这些费用的总和还是有可能比代理模式下,由经销商与厂家共同承担的费用总和少。 所以说,整个渠道理顺之后,扁平化更省资金。因为大部分资金花在库存上。供应链管理最大的课题就是怎么把库存降下来又保证架上不缺货。这是对矛盾,但还是有办法来平衡的。 “渠道扁平化”对企业的内部管理提出了怎样的要求呢? 王承华:你经常看到,当一个企业在实施扁平化的时候,内部的销售架构在扩张,所以这本身就有一个平衡问题。扁平化要求公司从技术手段上提升管理能力。从前你可能只需管理几十个几百个分销商,但现在可能得管理更多自己的店面。 王大勇:从“直销”的角度来讲,企业的控制力会加强,但管理面会扩大,管理难度会加大。而且扁平化以后触角量会减小,那么企业对市场的 控制力、影响力也会减小,对末端的控制会消耗更多的资源,这可能导致内部资源失衡。同时,由于扁平化要实现库存减少这个目标,还会相应引发快速响应这个要求,包括对信息系统的有效配置,这都会对企业的管理提出更高的要求,不是一般企业可以达到的。 此外,企业的组织架构也得做出调整。以前都是多层级,CEO、副总、总监,副总监,经理、副经理、主管、副主管,层次可能有七八层,最后才到业务员。指令的下达需要很长时间,而且中间会被扭曲,市场的信息被捕捉到以后传输上来也会被扭曲,而且传输得慢,等上面做出决策以后,情况早就变 了。 渠道扁平化和组织扁平化两者之间有很密切的关系,末端扁平以后,必然要求公司内部组织结构的扁平,两者必须匹配。 扁平化易量变难质变 “扁平化”会成为一种趋势吗? 王承华:我认为,有很多因素在推动这一趋势,比如互联网的发展、物流网络的发展、终端渠道的成熟。所以,相对来讲,企业可以有这个资源去直接面对终端销售。从大的环境来讲,现在公司的利润压力也比以前大许多,大家都在考虑怎样最有效地提高资本的利用率。我们看到,许多跨国企业在中国已经 不再使用代理公司了,这主要是因为:第一,随着在中国市场份额的扩大,大公司要自己做市场,不需要再依赖代理了;第二,下级市场比较成熟了,可以自己去面对风险较小的分销公司;第三,收回更多利润的风险在降低。 我们常说地球在变小。从运输的时间到信息的传递,大家都感到地球在变小,渠道的扁平是地球变小的一部分。随着中国市场的成熟、发展,市场的量放大之后,渠道正规化、理性化的一部分可能是扁平化。从大的趋势来讲,“扁”是一定的,但采用怎样的架构,得看企业各自的状况了。 电话、网络销售会随着消费的需求、消费信用体系的建立、社会节奏的加快慢慢变多,但传统的零售模式还会占据很大的比例。网络、电话销售要达到国外的水平还是要一段时间,这跟我们的人口密度有关。相对来讲,网络销售、电话销售在人口密度小的国家更流行一些。另外,随着大型零售终端的发 展,沃尔玛效应会慢慢显现出来。也就是说,厂商和零售商直接交易会变得越来越重要。 王大勇:从量变上来看,扁平化可能会是一种趋势。但企业的运行受环境制约,不是靠想象就能完成的。企业的惯性也很难打破,所以质变的可能性不大。 比如电子商务,面对企业市场,它短期内很难体现出价值。那面对消费市场呢?如果产品价格很高,谁敢通过网络购买啊?标的大,而且非标准化的东西,比如衣服,就很难卖!颜色怎么界定?大小合适与否怎么来界定?只有一些标准化的产品,价值量又比较小,像CD、书,没什么风险,人们才放心从网上购买。所以,这得看产品,有
网站客服QQ:2055934822
金锄头文库版权所有
经营许可证:蜀ICP备13022795号 | 川公网安备 51140202000112号