第四部分 塑造员工思维模式 杨国安教授 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 组织能力 要建立所需的组织能力 公司员工需要建立怎么样的思维模式 学习要点 问题 要建立所需的组织能力 我们全体员工需要建立怎么样的思维模式 采用关键绩效绩效指标计划 调薪股票奖金晋升劝退 文化变革包括三个步骤 界定理想文化 审核现存文化并找出差距 开发工具建立新的思维模式和行为文化变革可通过三个方向来推动 自上而下 自外而内 自下而上在所有文化变革工具中 最有效的是高层 言行一致 和整合性绩效管理专注少数关键领域 协调这些领域的所有资源 价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手价值观在个人或者企业面对困难决策 而非你的言论 时最能反映出来当文化 价值被广泛接受 深切信奉 会成为影响公司运作的重要指引 低 高 高 低 接受幅度 信奉深度 行动由信念所驱动 重新塑造员工思维模式的流程图 厘定理想文化 审核现存文化 制定文化变革战略 为了实施新的战略和组能力 我们应有哪些不同的思考模式和行为 有就更理想 与 非改不可 打中红心 方法 我们现况如何 我们理想状况应如何 两者间最大的差距在哪里 如何弥合差距 厘定理想文化 问 为了实现我们的企业战略 我们 领导者和员工 应该如何以不同的方式进行思考和行动 对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论 GE MBNA 强生信条 采用 打中红心 方法 明确阐述和界定价值观 审核员工思维模式 例子 客户导向 绩效导向 创新 拥护变革 金蝶现在的状况 仿效 关系导向 内部导向 抗拒变革 2 3年后希望达到 文化变革常用工具 讲义 自上而下工具最高管理层沟通市镇厅会议 双向沟通 改进行动 文化营销 活动 奖项利用新信息技术 数据库 自动化 信息共享等 全员性培训 学习引导图 课堂学习 网络学习等领导能力模型360度反馈 向上反馈等组织架构重组人力库存盘点新绩效标准 并加以反馈和追踪变动性工资 激励计划 股票期权 股票所有权最高管理层言行一致 以身作则升 降职 劝退 自外而内工具客户接触与反馈与竞争对手基准比较跨职能价值链流程再设计 自外而内工具GE协同力行 取消低附加值活动 鼓励建立员工专案工作小组对一线员工进行授权 哪些工具适合你 案例研究 宏碁在2000年的挑战 宏碁在2000年的经营状况如何 它所面临的主要挑战是什么 为什么 如果你是施振荣 在阅读此文后你会怎么做 如果你是施振荣 你会怎么做 讲义 面对现实状况 决定采取果断行动 2000年11月初 立即将此文传达给最高管理层公开承认过度分权是一个战略性失误再次成为主导的首席执行官 将品牌业务与代工业务分开 2位BG总裁 提升首席财务官 调进首席人力资源官 5人转型管理小组宣布企业变革计划 2000年12月26日 企业变革蓝图 2000 战略变革的方向简化 将代工业务与品牌业务相分离 简化生产运营和供应链专注 只发展能创利的业务 精简无利润的业务 合并相关 冗余的业务 互联网 软件 出售不相关业务前瞻 品牌 电子服务等 DMS 通讯 存储器等 文化变革的方向绩效导向客户导向执行能力 文化变革计划 如果你被任命为首席人力资源官负责推动宏碁的文化变革 你们会建议施振荣在接下来的12个月内做些什么 请具体说明 塑造员工的思维模式 问题根源分析 讲义 不协调的人力资源系统 管理质量 人才质量 报酬 现有技能 思维模式 学习 发展 管理行为 管理能力 奖励制度 绩效评估 晋升制度 文化差距 三波行动 2001 讲义 裁减冗员 取消低附加值活动 简化总动员 绩效导向的人力资源系统 PRD 激励机制 晋升与劝退制度 人才管理能力提升 协助员工成长与实现业绩 奖罚不明官僚作风执行不力 文化变革绩效导向客户导向执行能力 时间 强度 低 高 人力资源影响图解 讲义 绩效管理 管理质量 执行能力KPI设定 评估 反馈 指导 改进 基于绩效的HR系统晋升 降职激励劝退 生产力 结果 健康文化 客户发展 满意度 绩效管理计划 讲义 指导原则 绩效评估 沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要 目标设定 评估 反馈 改进 发展是经理人的基本职责 考核结果与晋升 激励 劝退紧密挂钩 标准 流程及制度必需公开 公正 透明 管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键 基于绩效的人力资源系统的设计 绩效评估和发展 关键绩效指标 60 收入税后利润顾客满意度 能力 40 顾客导向行为管理能力 配股绩效奖金调薪晋升 接班规划劝退 员工管理能力 讲义 利用反馈信息作为改善的借镜与准则 向上调查 自上而下的全员性课程 2天课程 目标设定 赋能授权 沟通辅导 赏罚公平 变革领导课后学习资源 网上学习 文章 案例 书籍 3个月后进行一次后续领导能力调查 采用关键绩效绩效指标计划 重点 协调及追踪 讲义 赏罚不明官僚作风执行不力 绩效导向客户导向执行能力 制度技能 向上全面性调查课程 目标设定赋能授权沟通辅导赏罚公平变革领导 监控系统以确保贯彻实施 调薪股票奖金晋升劝退 宏碁变革执行规划表 宏碁组织变革总结 2001年 关键绩效指标 销售额 利润 客户满意度绩效计划 90 标准 关键绩效指标 核心能力 管理能力合理曲线分布奖励 绩效 贡献 职位 资历 末位5 OEM业务与品牌与品牌业务相分离端到端业务流程再造简化总动员 使企业行政工作简单化电子化应用 4个核心员工能力5个核心管理能力培训 MOT 客户互动技能人才盘点培养 留才 解雇 调动 员工思维模式组织能力员工能力员工治理方式 初步成果 文化变革的结果 绩效规划 超过90 的管理人员与员工制定了绩效计划 人员管理能力获得提高 从2001年的平均3 7 5分制 上升到2002年的3 92 贯彻执行末位淘汰政策 实际有3 的员工补劝退 企业业绩 2001 个人计算机市场总体状况不佳 库存减少了50 现金流大幅提高 减少亏损新台币33亿元 2002 利润大幅提高 收入 品牌业务 超过新台币1000亿元 品牌业务开始获利 第四季度出货创新高 领导变革的步骤 Activateachangeagenda催化变革计划Buildapowerfulcoalition建立强有力的联盟Createanappealingvision创造愿景Developsharedcommitment发展共同的承诺Enabletheworkforce赋予员工改革力量Fightsomequickvictories寻找速赢Guaranteesystemalignment确保组织制度的配合Holdpeopleaccountable检视改革进度Institutionalizechange巩固新方向 解冻 转型 再冻结 文化变革战略 在找出现存文化与理想文化的主要差距后 你可采取何种行动来塑造员工新的思维模式 整合性绩效管理 重要的必需衡量 奖励的都是重要的 完成的必需奖赏 希望 A 却奖励 B 的愚蠢之举 我们衡量什么 业绩 行为 流程 我们奖励什么 业绩 行为 流程 我们说什么是重要的 价值观 战略 远景 使命 差距 冲突 歧义 绩效管理方法的改变 传统型采用标准化的一般特质评定表格年度由主管进行绩效评估 调薪依据 新一代设定公司和部门目标 采用KPI 主管与下属讨论和同意绩效目标和核心价值观 行为进行季度评估 反馈年终评估 反馈 调薪依据 发展计划 后果管理 职涯发展职位晋升取决于特定任务的完成情况 如国际任务 六西格玛项目等 奖励 认可影响奖金或利润分享总额的大小 如以企业业绩基础 再以客户满意度上下调整奖金发放额 修订奖金分配规则 扩大绩效评级的影响 绩效差异 层级 共享差异 个人职等 制定激励计划 加强特定的期望行为 如GE的六西格玛 沃尔玛的缩减损失计划 节省分享计划 特殊认可 如海尔小命名 劝退通过公开 公正的过程淘汰低绩效者 末位X 调换不支持或无法支持新方法的高级管理人员 GE业绩行为矩阵 将六西格玛与晋升机会挂钩 May22 1997TO AllBocaAttendeesFrom J F Welch P FrescoandJ D OpieRE ClarificationofPromotionRequirementsAssociatedwithEffective1 1 98 onemusthaveBegunGreenBeltorBlackBelttraininginordertobepromotedtoanEBorSEBposition Effective7 1 98 onemusthavecompletedGreenBeltorBlackBelttraininginordertobepromotedtoanEBorSEBposition Effective1 1 99 allexemptemployeesincludingofficers musthavebegunGreenBeltorBlackBelttraining ToensureConsistencyofGreenBeltdefinition ForallbutSalespersonnel verysimilaroridenticaltoBlackBelttrainingbutparttimeprojectwork Salespersonnel businessdiscretiononmagnitudeoftrainingwithminimumforfivedays 资料来源 RobertSlater 1999 GE经营之道记录 麦克格劳 希尔 第121页