2001年安达信版权所有 广东科龙电器股份有限公司业务流程现状诊断分析报告 下载更多咨询报告 尽在 2001年安达信版权所有 1 报告简介 本报告是基于以下几个方面 对科龙的业务流程作现状诊断分析本项目第一阶段完成的信息系统应急方案 转变准备度调查报告 企业战略规划报告与科龙相关部门的中高层领导和基层员工就业务流程现况的访谈科龙现行的业务流程文档资料 包括营销系统管理手册 各类数据和业务分析报告我们的现状诊断分析报告采用安达信的现状分析框架及全球最佳实践 同时参考了国内外白色家电行业的有关基准 结合科龙的实际情况 旨在为科龙的流程优化提供明确的方向及具价值的借鉴 本报告是按照安达信全球最佳实践的框架把科龙现状先分为六个范围 市场与客户分析 新产品开发管理 市场与销售管理 提供产品与服务 收款及售后服务 财务与成本管理 就每个范围 提出科龙目前的主要问题点 并按照我们从不同渠道收集的信息及现状的了解作进一步的分析及提出改进建议 下载更多咨询报告 尽在 2001年安达信版权所有 2 我们分别从经营战略 业务流程 组织架构 绩效评估及信息技术等五个方面对科龙的业务进行现状分析 并总结出以下问题 经营战略 信息技术 绩效评估 组织架构 业务流程 总体问题分析 2001年安达信版权所有 3 总体问题分析 经营战略企业战略未能转化成相匹配的业务战术 如没有制定与战略结合的相关政策 各部门对公司的企业战略缺乏一致的理解 业务流程缺乏整体规划和指引以规范流程的设计 实施和更改缺乏对跨部门流程制作的协调和沟通目前的流程未能配合企业战略的需要 绩效评估总部有使用平衡分数卡来评估部门的绩效 但缺乏全面性的推行分公司没有使用平衡分数卡或任何系统化的绩效管理机制没有按企业战略的改变修改关键绩效指标 导致绩效评估机制与企业战略脱钩 组织架构职能的划分不够清晰缺乏完善的纵向和横向沟通渠道组织架构更改频繁 影响人员对职责和操作的了解 信息技术没有整合的信息系统来支持信息共享 造成数据准确性 及时性不高缺乏有效的信息系统管理 导致信息系统未能配合和支持整体经营战略 业务流程现状分析 新产品开发管理 财务与成本管理 业务流程 1 2 3 4 5 市场与客户分析 市场与销售管理 提供产品与服务 收款及售后服务 管理与支持流程 6 2001年安达信版权所有 5 目前科龙的主要问题点 市场与客户分析 对于信息需求的沟通和反馈机制不健全信息的收集 传递与共享欠规范 无法有力地支持管理层决策 2001年安达信版权所有 6 建立健全对信息需求的沟通与反馈机制 信息使用部门要规范对信息的使用要求 包括列出业务范围内的信息需要 内容定义 收集时间性和频率要求 并由一信息统筹部门汇总把握公司内外各市场调研及分析中需要的信息的来源 用户 储存及可用共享平台 于有新信息要求或更新现有要求时 由该信息统筹部门负责与用户协商 如需要 应邀请信息技术部门和 或信息来源部门参与协商 提供信息的具体内容和共享模式 并更新汇总 信息使用部门对于自己经营决策所需要的大量信息没有提前做出清晰 系统的定义和归类 信息收集部门难以整合各种信息需求 设计最有效的收集分析方法目前科龙内部虽然存在多个信息归口部门 分别收集不同信息 但由于信息收集部门缺乏对各部门信息需求的主动征集与反馈机制 收集的信息在及时性 适用性 准确性及深度方面未能配合使用部门的信息要求 业务流程现状分析 市场与客户分析一 对于信息需求的沟通和反馈机制不健全 由相关部门人员共同进行市场调研 提高企业在市场调研过程中的参与程度 满足各部门信息需求减少重复工作 善用资源改善部门间的协调和沟通 提高服务满意度为决策提供有效和紧贴市场的信息 给企业带来竞争优势 2001年安达信版权所有 7 续 同时 该信息统筹部门应牵头 定期主动回顾各信息提供部门对其他部门提供的信息的宽度 深度 速度是否已经能够满足他们的要求 并通过绩效考评来持续地提高信息收集 分析的质量 续 各部门在信息需求未能满足情况下 自己重新收集所需数据 导致重复工作 业务流程现状分析 市场与客户分析一 对于信息需求的沟通和反馈机制不健全 续 优秀的企业授权一个跨部门的小组收集和分析市场调研中获得的数据 参与者从自己部门的角度提出问题 同相关部门人员预测结果 2001年安达信版权所有 8 提供有效的信息工具 建立共享信息管理系统 减少手工作业 提高信息处理效率及准确性用信息技术使用在线分析流程 OLAP 系统分析多维数据 整合预测系统和其他技术系统 由于缺乏集成的信息系统 大量业务所需的数据 报表都是用手工填写 提交方法 格式 栏目内容难以统一 如销售是按净额还是总额 每一项费用的定义 使不同分公司 中心 和财务部门的业务数据缺乏可比较性 手工作业易造成信息收集的滞后性 如在编制月度计划时 通常前一个月的销售数据都无法收集齐全 预测难以做到及时 准确 业务流程现状分析 市场与客户分析二 信息的收集 传递与共享无法有力地支持管理层决策 创建实时的综合信息系统应包含不断更新订单处理和订单管理信息 并且这个系统应与公司各部门和各办公地点相连建立情报性的 灵活的 整合的系统 在整个公司内使用 实现总部和分公司及各有关部门间的信息共享与数据统一缩减部门间信息传递的时间 从而提高工作效率提高分析和预测的准确性为决策提供有效和紧贴市场的信息 2001年安达信版权所有 9 通过共享的业务信息管理系统 ERP 实时记录与跟踪订单和发货状态 减少手工作业 提高信息处理效率及准确性 在系统未能全面实施之前 通过利用近期信息技术的优化 如电邮 广域网等信息技术支援 使总部及分公司以信息技术传递 共用同一报表跟踪同一交易 销售 的每一个环节 实现同一信息 同一来源 并缩短每一个环节之间的更新时差 现有信息系统 K3 的物流模块 销售模块和财务模块虽然在系统角度可以结合 但是分公司和总部的K3设置是建立在不同数据库上 而且输入的基准在不同分公司的层面和在总部的层面存在不统一 关于同一个交易的相关数据不能同步更新 引至销售循环各环节的数据不协调 例如库存成本每一个月需要利用手工报表 对仓库模块的成本数据做大量调整 而不能直接使用K3的仓库和财务模块之间的内设集成 结算成本 其它例子包括 分公司未能线上查询物流部发货到经销商的状态资料 K3系统只能为客户服务专员提供开订单的功能 并不能支持即时查询经销商帐目及库存量等信息 业务流程现状分析 市场与客户分析二 信息的收集 传递与共享无法有力地支持管理层决策 创建实时的综合信息系统应包含不断更新订单处理和订单管理信息 并且这个系统应与公司各部门和各办公地点相连建立情报性的 灵活的 整合的系统 在整个公司内使用 实现总部和分公司及各有关部门间的信息共享与数据统一满足各部门信息需求缩减部门间信息传递的时间 从而提高工作效率对分公司 经销商 顾客的需求作出迅速回应 2001年安达信版权所有 10 业务流程现状分析 市场与客户分析二 信息的收集 传递与共享无法有力地支持管理层决策 为制定营销计划和销售预测而收集的信息和数据未够全面 如缺乏利润预测 退货和商业库存等定价参考信息来源主要包括市场研究部的一线价格反馈和商品企划科对竞争对手的不定期对比分析等 尚不足以帮助定价部门准确预测顾客偏好和竞争者行为 从而有效地制定市场预测价并推出合理的产品价格信息提供者缺乏根据信息使用者的部门 级别和对信息的要求等进行差异化管理与传递 确保销售计划以市场分析和内部销售数据为依据客户们希望在同样质量下获得最大的价值 这就要求公司在决定主要价格前应充分了解客户的价值预期 仔细评估竞争对手的战略及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中 加强对市场调研公司的选择和质量监控机制 聘用质量到位的市调公司 从多渠道收集全面的市场和顾客信息对不同信息使用者的信息要求进行分类 从而提供有针对性的研究报告 公司的决策者需要的信息应以整洁 易于理解的形式递送 注重信息的质量 例如 以图表的形式展示数据 解释调查结果对公司的影响明确信息收集的责任人 将准确并按时递交信息列为部门业绩考核条件之一 并完善奖励机制 提高预测准确度和信息使用效率准确把握顾客偏好和竞争对手行为 价格更贴近市场深入了解市场细分 价值链及经销商和顾客行为模式 可以更有效制定价格和成本目标为决策提供有作用的信息 新产品开发管理 财务与成本管理 业务流程现状分析 业务流程 1 2 3 4 5 市场与客户分析 市场与销售管理 提供产品与服务 收款及售后服务 管理与支持流程 6 2001年安达信版权所有 12 目前科龙的主要问题点 新产品开发管理 缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法市场预测和产品需求计划制定的依据不足缺乏严格的成本规划和监控项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制缺少与生产部门的合作缺乏对新产品开发工作的评估 2001年安达信版权所有 13 业务流程现状分析 新产品开发与管理一 缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法 公司整体经营战略不够明晰 营销 研发 生产等部门对公司战略的理解也各不相同 造成各部门工作方向各有所指 缺乏协同效应2000年的新产品开发计划有90项左右 2001年的开发项目为76项 由于产品设想来源较少 对顾客的真正需求把握不准 研发新产品的项目种类繁多但市场成功率不高 难以体现产品开发的重点 缺乏主打产品 设计整合产品革新和流程的战略 将新产品设计和流程改进与商业目标的实现联系起来 致力于解决客户不断出现的问题 寻找价值的阶段性飞跃 研究客户表现的驱动力 根据公司战略目标制定研发战略 明确公司研发投资的重点 减少产品组合的数量规范产品创意筛选的流程和条件 加强市场信息数据库的建设并对市场信息进行仔细分析 避免不实的市场信息影响公司对核心产品的投入的决策利用多种手段加强投资回报分析选择赢利前景好的项目加大投入 明确部门努力方向 提高部门工作积极性 提升公司整体绩效明确研发目的 集中研发投入 增加新产品销售收入以标准化的新产品获取规模优势 降低采购和生产成本 2001年安达信版权所有 14 业务流程现状分析 新产品开发与管理一 缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法 目前公司在研发过程中缺乏产品创意来源的渠道建设和管理 没有进行全方位产品创意的征集活动 产品创意主要来自营销部门 来源单一 虽然偶尔也会征求设计人员的合理化建议 但是公司对产品创意和合理化意见的收集缺乏系统的记录和维护 造成部分本来可以为公司创造价值的创意流失 错失的机会包括 高背压压缩机 数码涡旋 新材料轴流风扇 其中仅99年没有采用高背压压缩机的建议 该设备每台可为空调机节省成本500元 按每年年产量1万台空调计算 3年下来 公司已错失了1500万的成本节省 构建支持创新的组织系统和角色 创新公司平时注重从各个方面 包括公司内部和外部收集一切有关产品创意的信息 并通过信息系统进行记录和保存 以备将来的分析利用 制订产品概念征集的规范流程 规定责任部门负责提供 征集和筛选产品创意 对于暂时没有入选的概念利用信息系统加以记录以备日后查询和使用 规范全面的产品概念征集可以增大产品创意选择的范围 和适销对路产品入选的机率 信息系统可以保证产品概念信息的损失 节省征集成本 2001年安达信版权所有 15 业务流程现状分析 新产品开发与管理一 缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法 公司目前对产品开发过程中提出产品创意和合理化建议的员工都有不同程度的奖赏 但这种奖惩制度没有规范 公司每年都设立技术创新奖 今年技术部门荣获15项技术创新奖 但由于公司的研发战略模糊 其中转换成具有市场效益和卖点的技术创新较少 也缺乏相关的统计和投资回报分析评估 可能导致盲目的技术创新和开发 造成开发资源的浪费 对设计建议进行奖赏 公司通过奖赏 鼓励和赏识来促使员工贡献建议 改进工作表现和强化革新观念 建立正式的条例和流程奖励向公司提供有意建议的员工 对技术创新和合理化建议 对产品开发和销售产生的直接和间接收益进行核算 设立标杆比较 逐步提高和量化建