（发展战略）某城市发展投资有限公司组织管理手册上海上实城市发展投资有限公司组织管理手册手册现行版本： A/0发放编号：编制 日期 2005.06.1审核 日期 2005.032 批准 日期 2005.038发布日期： 2005-06-30 生效日期： 2005-07-01目录目录1第一部分、手册说明2第二部分、组织设计基本思路3组织设计的基本原则3管控模式的选择4运作模式的选择5第三部分、职能架构概述7组织机构图7组织职能架构概述8第四部分、部门职责10第五部分、职位说明书49附录：关键权责分配表204第一部分、手册说明本手册用以说明公司的组织关系、权责结构和岗位职责，是公司组织管理的基本文件。它一共包括四个部分：1. 组织设计的基本思路：本部分阐明了城发公司现阶段组织设计的基本思想，包括组织机构选择的思路、运作模式选择的思路、岗位设置的原则等。2. 组织职能概述：本部分是组织机构图、岗位设置图和职能的概述，通过组织机构图和岗位设置图阐述了部门之间关系和职位间关系图，总部和项目公司关键权责分配概要的说明了总部和项目公司之间的权限划分框架。3. 部门职责：本部分主要阐述各部门的使命与目标，主要的职能与职责。4. 职位说明书：本部分详细描述了各岗位（职位）的基本信息、上下级关系、主要的职权、内外沟通渠道、能力素质要求等。5. 附录：关键权责分配表，把各部门的一些关键权责进行汇总，这些权责的分配已经在各业务流程中进行了描述。本手册是城发公司组织管理的基本文件，当组织机构、部门设置、岗位设置和权责设计或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。第二部分、组织设计基本思路组织设计的基本原则 反应企业战略的原则 组织设计的基本出发点是为了实现企业战略，因此组织设计时要考虑市场定位、客户价值及核心竞争能力等多项因素，目前城发定位为区域开发集成商，拟大量进入二线城市，并且以商业地产为主，同时会利用上实集团的资源与品牌优势实现高速成长，因此在组织设计中必须考虑未来模式要以商业房地产开发为主的特点来设立，同时要兼顾多区域运作。 体现行业特点的原则 房地产业是一个资源整合型的行业，正整个价值链上有大量的环节是采用外包或借助专业公司的力量来完成，而且它具有项目型的特点，公司的业务业务运作是有一个个具体的项目组成，同时公司运作时会牵涉到大量资金和其他资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素。 优化业务流程的原则组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，组织架构是部门职能的集合，在部门设计与职能分配将优先考虑业务流程的顺畅与合理，这一基本原则在从项目决策、项目策划、设计到施工管理、营销管理和服务的各流程中充分体现，尽可能使流程的关键环节由专业部门完成，需要多方协调的环节尽量减少。 促进管理绩效的原则组织设计要能促进管理绩效，因此在部门、岗位的职能与职责设计上尽可能的清晰和专业化，减少多头负责。 提高运作效率的原则为提高管理效率，组织设计时尽量扁平化，授权充分，减少责任重叠，在总部机构设置时基本上采取三层的简单机构，同时对不能的职责范围在总部和项目公司之间采用分层次授权的方法，包括各类方案的审核权限、采购权限、成本管理权限等，尽量减少责任的重叠。管控模式的选择根据房地产行业的特点和公司的实际情况，公司总部对项目公司在短期内采用操作型管控模式，这种管控模式是组织机构设置与职能分配的基础。有关管控模式的详细内容请参看城发公司管控模式 管控模式的定义所谓管控模式是指一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统，它是公司总部对职能部门和项目公司管理的基本框架，它通常会定义总部与项目公司的定位、总部和项目公司的运作模式、关键的权责分配与重要的管理控制手段。 通常总部对项目公司的管控模式按照管控的深度分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种，财务管控型通过资本纽带，依靠公司治理结构，以财务指标进行管理和考核，在组织上总部不设具体业务部门；战略管控型依靠公司战略规划进行管理和考核，通过财务控制、战略规划与控制和人力资源管理等手段进行管控，在组织上总部不设具体业务部门；操作管控型通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，直接对重要的关节操作管理，总部设置专门的业务部门。 城发公司管控摸式由于城发公司以房地产开发为主业，急需在总部形成专业能力以及房地产业固有的高风险等特点决定了城发公司在短期内应该采用操作管控型的管控模式，在这种管控模式下，总部定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和房地产业务运营中心，对所有的房地产开发项目的整体业绩负责；项目公司定位房地产开发的任务中心，为房地产开发项目的生产制造部门，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责。运作模式的选择房地产公司通常会采用职能制、矩阵制和纯项目公司制三种运作模式。城发公司总部职能部门和项目公司之间采用矩阵式管理的运作模式。这种矩阵式管理的运作模式是流程设计的重要原则。所谓矩阵式管理，即是由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。这种组织形式打破了“一个人一个老板”的命令统一原则，使一个员工同时接受两方面的领导：在执行日常工作任务方面，接受原职能部门的垂直领导；在完成特定任务（即这一矩阵式组织的目标）过程中要接受项目负责人的横向指挥。任务一旦完成，组织成员仍回到原部门工作。在矩阵式管理模式下，我们将强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化上海总部专业的整合能力。在矩阵制的管理模式下，项目总经理（或实际履行项目总经理职权的执行总经理）负责对项目总体进度、质量、安全以及建安成本的管理，各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作，项目公司对职能部门拥有部分考核权。项目公司人员分为两类，一类为长驻项目公司人员，接受项目总经理直接领导，一类为直接服务于项目公司的职能部门人员，接受双重原职能部门和项目总经理的双重领导，在职能部门人员中，财务与营销人员采用总部直接派驻的形式进行管理。组织机构的设计和职能的分配将基于上述的基本原则和模式的选择第三部分、职能架构概述组织机构图实线表示业务管理；-虚线表示业务指导说明：项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门。组织职能架构概述 职能架构框架职能构架是实现顺畅的总部/项目公司管理的前提。架构包括三个层次：总部项目强相关部门：强相关部门：指该部门的主要工作与开发项目的进度质量关联较大，在城发公司，下列部门被定义为强相关部门：项目拓展部、营销部、开发部、工程技术部、招标采购部、成本管理部。总部项目弱相关部门：指该部门的主要工作与开发项目的进度质量关联相对较小，在城发公司，下列部门被定义为弱相关部门：投资管理部、财务部、法务部、综合协调部、企管部、人力资源部。项目公司：只纳入到城发房地产业务管理框架下的项目开发公司，属于投资管理部以投资性质参与的公司不在此列。在矩阵制管理框架下，项目弱相关部门（除财务部以外）对项目公司主要以职能服务为主，强相关部门职能管理和职能服务的角色，在项目目标的实现方面承担职能管理角色，在为项目配套的如设计、报批、各类业务办理等方面承担职能服务角色 总部和项目公司关键权责划分框架总部和项目公司的关键权责划分是业务流程设计的主要依据之一，也是实现总部对项目公司有效管控的重要内容之一，下表是总部与项目公司的权责划分的框架，具体权责的划分请参看附录。第四部分、部门职责部门职责目录1) 部门通用职责2) 成本管理部（CB）3) 招标采购部（CG）4) 财务部（CW）5) 法务部（FW）6) 开发部（KF）7) 工程技术部（JS）8) 企业管理部（QG）9) 人力资源部（RL）10) 投资管理部（TZ）11) 项目拓展部（XM）12) 营销部（YX）13) 综合协调部（ZH）14) 项目发展委员会（FZW）15) 项目公司财务部（XMCW）16) 项目公司工程部（XMGC）17) 项目公司合约预算部（XMHY）18) 项目公司销售部（XMXS）19) 项目公司综合部（XMZH）部门通用职责1. 部门规划及管理u 贯彻执行集团、公司及行业有关政策、制度，负责本专业管理标准及规章制度的编制及修定，并实施；u 根据公司战略发展规划，负责编制本部门业务规划及年度和月度工作计划；u 负责指导、监督所属岗位的业务工作 。2. 部门日常工作管理u 配合完成公司对相关部门的绩效考核工作；u 负责本部门员工的关键绩效考核指标的建立；u 根据公司绩效管理制度及考核指标，负责本部门员工的绩效考评工作；u 负责部门预算项目的编制、控制及执行；u 负责本部门各类统计报表的编制、汇总及上报工作；u 配合公司行政部对本部门所使用的设施、设备及办公用品进行日常维护、管理工作；u 负责提出本部门的培训需求，并配合行政部进行培训实施；u 负责组织本部门员工的内部业务日常培训和岗位培训；u 负责本部门有关资料文件的起草、归档工作。3. 其他配合性工作u 配合有关部门进行防火、防盗、保卫等工作；u 配合进行部门接待工作；u 负责完成各级领导交派的其他临时性任务。成本管理部部门职责1.岗位设置图部门总经理综合管理岗造价工程师岗备注：造价工程师按专业设置，分为土建和安装（增加会计师）2.部门使命负责公司的成本管理体系的建立、策划、动态成本管理以及成本分析与改进，是公司的项目成本控制中心3.部门职责：3.1成本管理体系u 负责项目整体成本控制，建立和完善公司成本控制体系；u 负责公司项目成本战略的策划、制定和实施；u 负责建立项目目标成本责任体系，并负责落实与考核；u 建立成本监控预警机制。3成本策划u 负责在产品可研阶段进行成本测算；u 负责公司目标成本的监控与调整；u 负责参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，评审通过后按要求编制目标成本指导书；u 负责对各投标单位的经济标书进行评价。3.3成本动态管理u 负责收集、整理公司范围的有关成本信息，并负责对成本信息进行汇总及甄别；u 负责监督、指导各部门建立动态成本信息台帐；u 负责对目标成本控制范围内的重大支出进行会签，避免目标成本的非预期超出；u 负责定期对项目成本进行监控，超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；u 参与施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求。3.4成本分析及效益评估u 负责项目后成本分析评价，并落实成本责任制；u 收集、分析已完工项目的成本经济指标；3.5材料采购价格监控u 设定材料设备采购的成本目标；u 定期进行市场材料价格调查，并对招标采购部的材料报价进行复核和确认。3.6合同审价及管理u 参与项目合同洽谈；u 负责审定合同商务条款；u 负责检