全面风险管理与控体系建设控体系建设操作手册中国最强集团战略咨询服务 中国最强集团管控咨询服务 中国最强人力资源管控咨询服务 中国最强集团风险与控咨询服务目 录一 业务流程及制度框架梳理21 概述22 业务流程及制度框架梳理方法3二 visio流程图绘制31流程图的概念32流程图的作用33visio简介34用visio绘制流程图的步骤3三 流程文档编制31流程名称32流程责任部门与责任岗位33流程目标34流程适用围35流程相关制度36流程图37流程描述38. 流程风险点及对应控制点39流程缺陷及建议310检查资料3四 流程层面风险管理数据库建立3五 流程层面控制数据库建立3六 流程缺陷数据库建立3七 控制度缺陷数据库建立31现有制度与流程框架对标32现有制度与优秀企业制度对标33与国风险管理与部控制标准对标34企业运营过程中的不顺畅35部审计3一 业务流程及制度框架梳理1 概述1业务流程的概念业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。2流程的特点把一些基本要素串联起来：流程的输入资源、流程中的若干活动、流程中的相互作用（例如串行还是并行。哪个活动先做，哪个活动后座，即流程的结构）、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。称其为“流程的6要素”。 不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。 流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题。分析流程的6要素，我们可以发现流程具有以下特点： 目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务，也可以使是一次及时的产品送达，等等。 在性：包含于任何事物或行中。所有事物与行为，我们都可以用这样的句式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一些列活动是怎样的，流程为谁创造了怎样的价值”。 整体性：至少有两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。动态性：从一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活动。结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。这些表现形式的不同，往往给流程的输出效果带来很大的影响。3流程梳理的概念很多读者熟知但是会混淆的三个概念：BPI流程优化、BPR流程重组和流程梳理。 BPR（业务流程重组）则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。由于BPR过于剧烈，阵痛太强，已经逐步被理性的企业抛弃。 BPI（业务流程优化），更多的强调局部、渐进性性的针对现有流程进行小规模的改善，而不是彻底性的否定或颠覆，这种工作方法更适合于企业自我开展的部流程优化工作。 而这里所说流程梳理的概念，更适用于作为一个阶段性活动。流程梳理是从企业整体业务流程明晰的目的出发，对当前流程进行充分显性化的工作方式。流程梳理是建立企业部控制体系的基础和前提。2 业务流程及制度框架梳理方法一般来说，企业的各种业务流程可以划分为三个层级。一级流程：一般以管理职能划分，例如人力资源管理、财务管理、生产管理、法律事务管理、综合管理及公司治理等。二级流程：在一级流程的基础上，按照业务管理条线划分，例如人力资源管理可以划分为人力资源规划管理、人事管理、绩效管理、薪酬福利管理及员工培训管理等，而财务管理可以划分为预算管理、财务报告管理、税务管理及资金管理等。三级流程：在二级流程的基础上，进一步划分到具体的业务单元，例如人力资源规划管理可以划分为：机构调整及部门职能的制定流程、年度人力资源计划制定流程及员工岗位职责制定流程，人事管理可以划分为招聘计划制定流程、校园招聘管理流程、社会招聘管理流程、员工入职管理流程、离职管理流程、劳动合同管理及人事档案管理等。要注意的是，一级流程和二级流程是很容易进一步划分的，三级流程是不能进一步划分的，要细分到每个操作步骤。业务流程梳理的具体方法为：1部门负责人访谈。访谈的主要容为本部门负责的具体工作容及主要职责。通过部门负责人访谈划分出该部门主责的一级流程和二级流程。2部门职员访谈。访谈的容为该职员负责的具体工作容、主要职责及可参照的企业现有制度。通过部门基层职员的访谈，将二级流程进一步细分成三级流程。3部门负责人及职员确认并修订。将已划分出的三级业务流程交给部门负责人和基层职员进行确认，并完成最终修订。4为已梳理出的流程进行编号。编号规则为：流程编号公式：一级流程英文单词简写+二级流程编号+三级流程编号。例如：一级流程为财务管理模块，取英文简写FM；若为人力资源管理模块，取英文简写HRM；若为法律事务模块，取英文简写LEA。二级流程和三级流程按以上公式规则编号。5确定流程类型。流程类型分为已建立流程和待建立流程。6确定主责部门。主责部门指本流程主要的执行部门，可以是一个，也可以是多个。7相关制度对标。根据集团现有的全套制度，与本流程进行对标，找出对本流程具有规或指导性作用的制度。若某个流程没有可对标制度，则做上标记（即为控制度缺失）。业务流程与制度框架模板如表1所示，示例如表2所示。表1 业务流程与制度框架模板流程编号一级流程二级流程三级流程流程类型流程主责部门相关制度或文件表2 业务流程及制度基础框架示例流程编号一级流程二级流程三级流程流程类型流程主责部门相关制度或文件STM战略管理STM.01公司战略管理STM.01.01公司总发展战略制定流程已建立战略规划部XX公司战略管理办法STM.01.02公司职能（业务）子战略制定流程已建立战略规划部XX公司战略管理办法STM.01.03子公司战略制定流程已建立战略规划部XX公司战略管理办法STM.01.04公司发展战略的实施与评价流程已建立战略规划部XX公司战略管理办法FIM财务管理FIM.01资金管理现金收款及盘点管理流程已建立财务部XX公司货币资金管理暂行办法FIM.01.01固定资产付款管理流程已建立财务部XX公司经费管理办法FIM.01.02非经费类付款管理流程已建立资本运营部无FIM.01.03现金借款管理流程已建立财务部无FIM.01.04经费管理流程已建立财务部XX公司经费管理办法FIM.01.05年度资金计划编制流程待建立资本运营部XX公司货币资金管理暂行办法FIM.01.06资金使用效果分析和评价流程待建立资本运营部XX公司货币资金管理暂行办法FIM.01.07银行账户管理流程已建立资本运营部XX公司货币资金管理暂行办法FIM.02资产管理FIM.02.01固定资产折旧及盘点流程已建立财务部XX公司固定资产管理办法FIM.03产权管理FIM.03.01产权登记管理流程已建立财务部无FIM.03.02产权交易管理流程已建立财务部无FIM.03.03资产评估流程已建立财务部无FIM.04财务分析FIM.04.01财务报表分析流程已建立财务部XX公司财务结账和报告制度FIM.04.02重点项目财务监管流程已建立财务部XX公司财务结账和报告制度FIM.04.03财务预警管理流程待建立财务部无附：流程编码对照表序号一级流程英文全称缩写1公司治理Corporate GovernanceCOG2管理结构Management StructureMAS3战略管理Strategic ManagementSTM4生产经营计划Production and Business ProgramsPBP5运营监控Business ControlBUC6公司报告Corporate ReportCOR7法律事务Legal AffairsLEA8安全质量环保Safety ，Quality and Environmental protectionSQE9人力资源管理Human Resources ManagementHRM10财务管理Financial ManagementFIM11资本运营Capital ManagementCAM12国业务管理Domestic Business ManagementDBM13国际业务管理Foreign Business ManagementFBM14采购管理Purchasing ManagementPUM15合同管理Contract ManagementCOM16综合管理Integrated ManagementITM17信息管理Information ManagementIFM流程编号说明：一级流程用3位英文缩写标识，二级流程用英文缩写和2位顺序码标识，三级流程在二级流程编号的基础上用.X表示,X表示三级流程的顺位。如一级流程为“战略管理”，其下面的第一个流程为“公司战略管理”，其下的第一个三级流程为“公司发展战略规划制定”，则编码为：STM01.01二 visio流程图绘制1流程图的概念流程图是以可视的方式，运用特定符号展示某一运营/流程的过程的一种符号，其意义在于帮助人们认识重要交易是如何生成、记录，获得授权并被处理和汇报的。流程图对业务流程中可能出现的环节及所存在的控制环节进行描述，有助于识别步骤和控制，有助于与其他流程图相联系来解释相关的控制活动，有助于发现收集和处理数据，有助于分离可能出现问题的区域