1 二 汉普BPR实施步骤 重组准备 流程识别 流程设计 重构组织 技术方案 转换 2 第一阶段 重组准备 重组时机选择 3 象限I 力保生存立即准备管好风险高度承诺 象限II 立即行动快速启动BPR在能力上投资按计划实施 象限IV 再造优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用 象限III 三思慎行关注持续改进宣教活动 维系区 应该尽快启动BPR 形势并不紧迫 应谨慎考虑方式 通过BPR获得战略优势的可能性高 可能冒管理风险 4 第一阶段 重组准备 建立危机意识 5 BPR的触发因素 6 第一阶段 重组准备 勾画远景 Vision 我们的事业是什么 我们的目标是什么 顾客是谁 工作对象是什么 工作方式应该怎样 7 第一阶段 重组准备 取得管理层的支持并非都是高层发起重组规模与范围决定需要支持的管理 8 第一阶段 重组准备 组建项目组成立项目执行委员会成立项目工作组任命项目负责人任命各流程经理选择项目组成员 9 BPR项目的组织力量 10 BPR项目的组织力量 11 BPR项目的组织力量 12 流程小组的人员构成 13 流程小组人员的特性 14 管理层的工作量分配图 15 BPR项目的组织力量 16 顾问在BPR项目中出现的频率与作用 17 第一阶段 重组准备 开展必要的培训普及概念与思想取得大多数关注增强成功信心 18 第一阶段 重组准备 沟通远景和目标 改进的必要性和改进计划对变革有说服力的解释公司目前处境及为什么变革我们应该变成什么样子从组织及员工的角度看BPR的好处哪些人会受到影响 19 沟通渠道 20 二 汉普BPR实施步骤 重组准备 流程识别 流程设计 重构组织 技术方案 转换 21 第二阶段 流程识别 业务流程划分 22 战略流程StrategicProcesses 客户流程OperationalProcesses 保障流程EnablingProcesses 宏观流程划分 第二阶段 流程识别 23 流程的描述 行为决策图 实体 业务活动 功能 步骤 输入 输出 文件 报表 报告等 判断 检验 抉择 继续 转向 下一页 活动顺序 逻辑关系等 结束 外部实体 24 第二阶段 流程识别 找出流程的结果和联系 流程1 流程2 流程3 25 第二阶段 流程识别 分析并量化度量现有流程各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数计算机系统数存在的问题增值评价和成本评估 26 第二阶段 流程识别 对流程重要性进行排序并找出核心业务流程 27 高 低 低 高 A级流程 B级流程 C级流程 D级流程 流程效率 当前状态 流程划分 各业务流程的优先级分布 28 并行重组的流程个数 29 二 汉普BPR实施步骤 重组准备 流程识别 流程设计 重构组织 技术方案 转换 30 第三阶段 流程重新设计 诊断分析流程各流程的主要问题是什么 问题出在流程内部还是流程之间关系上 管理流程与经营流程是否协调一致 31 第三阶段 流程重新设计 流程改进的目标理解流程分析的结果 即流程改进要求和改进范围 确定流程改进后的指标 判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量 判断改进的先后顺序 32 第三阶段 流程重新设计 标杆瞄准最佳实践瞄准同行标杆 要有创造性和创新性 突破限定框框 创造新的思维 33 第三阶段 流程重新设计 重新设计流程目标 更好 更省 更快重点 非增值活动最小化 调整核心增值活动 34 第三阶段 流程重新设计 重新设计流程内容 ESIA清除 Eliminate简化 Simply整合 Integrate自动化 Automate 35 第三阶段 流程重新设计 重新设计流程两种方法 各有特点渐进改良法 Systematicredesign 分析理解现有流程 在现有流程基础上进行改进并建立新流程 全新设计法 Cleansheetapproach 从根本上重新考虑产品或服务的提供方式 在一张白纸上重新设计流程 36 第三阶段 流程重新设计 渐进改良的重点内容清除简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷 失误问题区域重复转换格式检验协调 37 第三阶段 流程重新设计 全新设计方法要回答以下问题 什么 what 为什么 why 何处 where 何时 when 如何 how 38 第三阶段 流程重新设计 全新设计流程关键性思维方式 作为竞争对手应该怎么做 理想的流程应该是什么 如果新建一个组织 应该怎样 39 第三阶段 流程重新设计 全新设计流程关键性步骤 从高层次理解现有流程标杆瞄准 集思广益和奇思幻想流程设计 目标 资源 约束等检验 运用ESIA原则 40 重新设计的常用策略 第三阶段 流程重新设计 41 第三阶段 流程重新设计 新流程的一些特点员工自主决策权增大 业务处理分散灵活业务处理并行作业增多业务流程可以动态组织 并可以超越内外组织界限新流程中减少了审核与监督新流程为客户提供 一条龙 服务高层管理对新流程的管理权集中 难度加大高层管理可以动态配置资源 42 二 汉普BPR实施步骤 重组准备 流程识别 流程设计 重构组织 技术方案 转换 43 第四阶段 重构组织 流程管理建立有效的组织保障重塑企业文化培训复合型人才建立流程维护制度 44 第四阶段 重构组织 按新流程设计岗位和工作职责按新流程设计新的组织形式审核新流程对人员的要求定义新角色 指导和培训员工必要的外部或内部转岗服务 45 第四阶段 重构组织 新型组织的特征持续发展型创新组织学习型有机组织 46 第四阶段 重构组织 新型组织的基本单元工作小组面向流程面向任务面向阶段面向组合实现从科层 矩阵 整合集中化 47 第四阶段 重构组织 新型组织的变化组织形式 从职能部门到流程小组 从垂直型到扁平化管理制度 考评标准从 活动 到 结果 晋升从 表现 到 能力 新型组织的变化人员角色 从被动动执行到主动参与 从监督者到教练价值观 薪水来自客户 创造价值和为客户服务 团队精神和承担责任 48 二 汉普BPR实施步骤 重组准备 流程识别 流程设计 重构组织 技术方案 转换 49 第五阶段 技术方案 流程管理需要流程管理信息系统审核新流程对技术的要求审核现有技术结构与技术能力建立新的技术结构和技术应用选择合适的应用软件系统 50 需要和流程有关的复杂的分析方法 有助于提高分析能力和员工参与程度的专家系统和经理决策系统 物质流程 降低流程执行中人的干预或劳力 能提高流程输出柔性 增强流程控制能力的CAM和机器人 信息流程 为流程的执行提供大量的资讯 能够提供非结构化信息 辅助决策的人工智能 多媒体技术 组织间的流程 把非结构化的流程转变为常规性业务 EDI 共享数据库技术 能够降低交易成本 消除中间处理环节的技术 IT技术推动流程创新 51 流程类型 典型的创新需求 IT 的潜能 IT技术推动流程创新 职能之间的流程 个人之间的流程 串行流程 反馈流程 并行流程 提高信息传递的速度 取消流程中的中间环节 把活动集成 降低活动之间的相互依赖程度 加强活动之间的信息交互和沟通能力 提高活动的合作程度 支持异地同步工作的WANs 能够使活动集成的群件技术和图象技术 支持并行工程的技术 支持并行工程的技术 支持并行工程的技术 52 二 汉普BPR实施步骤 重组准备 流程识别 流程设计 重构组织 技术方案 转换 53 第六阶段 流程转换 选定试点流程组建试点流程团队约定参加试点流程的顾客和供应商启动试点 对试点监督与提供支持审评试点和来自其他流程团队的反馈排定切换次序 在整个组织范围分阶段实施 54 企业转型过程 55 三 BPR案例剖析 56 案例1 A公司销售处理过程 业务科 计划科 财务科 仓库 计划科 财务科 用户 用户 业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同 计划科根据合同编制销售计划 并为用户开出产品提货单 当用户需要提货时 将提货单交财务科审核 财务科接受提货单 根据用户资金情况审核提货单 用户持审核通过的提货单 加盖财务审核章 去仓库提货 计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科 财务科审核发票 将审核通过的发票 加盖财务审核章 交给用户 同时入帐 57 案例一 A公司销售流程 用户业务科计划科财务科仓库 供货请求 审核 审核 提货单 提货单 销售计划 合同 用户资金 提货处理 开发票 发票 开提货单 审核 发票 58 传统的管理模式 通过订货会等途径与客户签订供货合同 根据合同编制销售计划 并向用户开出提货单 接到客户提货单时 根据用户资金情况审核提货单 提货单加盖财务审核章后 去仓库提货 根据仓库的提货反馈开出发票 并送交财务科 审核发票 加盖财务审核章交给用户 同时入帐 59 传统的管理模式 通过订货会等途径与客户签订供货合同 根据合同编制销售计划 并向用户开出提货单 接到客户提货单时 根据用户资金情况审核提货单 提货单加盖财务审核章后 去仓库提货 根据仓库的提货反馈开出发票 并送交财务科 审核发票 加盖财务审核章交给用户 同时入帐 60 传统的管理模式 业务科 计划科 财务科 仓库 计划科 财务科 通过订货会等途径与客户签订供货合同 根据合同编制销售计划 并向用户开出提货单 接到客户提货单时 根据用户资金情况审核提货单 提货单加盖财务审核章后 去仓库提货 根据仓库的提货反馈开出发票 并送交财务科 审核发票 加盖财务审核章交给用户 同时入帐 61 1 工作效率低下 订单完成周期长2 无人监察全过程 无人对全过程负责3 组织僵化 缺乏柔性4 忽视顾客满意度5 组织机构臃肿6 销售成本高 分析现有流程运营 62 案例1 A公司销售流程的变革 营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库 用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况 给予提货处理 同时给出用户用款情况 予以结帐 并打出发票 当用户到款时也及时输入到数据库中 并对用户资金情况进行调整 对于没有合同的用户零星需求 利用这个数据库设立销售窗口 使用户的需求能够以最方便最迅速的方式处理 63 销售员用户仓库财务科 供货请求 合同 提货处理 开发票 发票 输入合同 案例1 A公司销售流程的变革 签定合同 用户合同与资金 64 提货单审核发票审核 我们都是业务专员 65 根据初步估算 销售过程经过企业过程变革以后 使用户从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时间从2天压缩到10分钟 不考虑物流时间 使顾客满意度大大提高 员工数可以从原来的84人压缩到20人左右 案例一 A公司销售流程的变革 66 接收台 信贷部 业务部 核价部 办公室 IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户 通过电话等向IBMCC接收台提出申请 四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上 送到信贷部 通过计算机系统查询客户的信用可靠程度 将结果填在纸上 送到业务部 按要求制订标准的贷款契约书 定价员根据政策确定适当贷款利息 写在纸上 实施贷款赊销 办事员将所有资料用快件传递到相应的IBM地区销售代表手中 IBM推销员 IBM推销员 案例2 IBM信贷过程的变革 原来的流程 67 IBM信贷过程的变革 变革后 IBM推销员 交易员 IBM推销员 DSS 如果问题比较复杂 则请专家来帮助来处理 68 IBM信贷过程的变革 变革效果 签发一项贷款所需的时间从平均7天减少到4个小时 时间减少了90 进而大大提高了总公司的销售业绩 69 案例4 某电信企业客户服务流程 变革前 客户 联系记录 诊断 维修记录单 客户联系部门 诊断单 检查维修情况 70 存在的问题 到了第三个部门才对客户作出响应 单据在传递中的延误与丢失 解决问题的水平一直徘徊在低水平 71 客户联系部门 72 引起的变革 客户联系部门的员工素质提高 检查部门的人员可以大大减少 分出一部分人员从事故障研究与分类 对知识与经验进行归纳与总结 利用知识库积累了关于客户的宝贵信息 73 四 实施BPR后的企业管理 1 理顺和优化了业务处理流程 人机统一 2 客观设置了流程中的岗位3 清晰描述了各岗