风险管理 目 录第一章 风险管理导论第二章 风险分析第三章 企业损失风险分析第四章 风险统计与概率分析第五章 对付风险的方法第六章 保险第七章 风险损失预测第八章 风险管理决策第九章 现金流量分析与风险管理第十章 风险管理信息系统第十一章 跨国公司的风险管理第一章 风险管理导论第一节 风险的含义一、 关于风险的定义 基本含义：损失的不确定性。1. 损失机会和损失可能性2. 损失的不确定性3. 实际与预测结果的离差4. 风险是实际结果偏离预测结果的概率二、 有关风险的术语1. 损失原因2. 危险因素第二节 风险的分类一、 风险的基本分类1. 经济风险与非经济风险2. 静态风险与动态风险3. 重大风险与特定风险4. 纯粹风险与投机风险二、 纯粹风险的分类1. 人身风险2. 财产风险3. 责任风险4. 违约风险 第三节 风险管理概述一、 风险管理的起源与发展1. 起源20世纪50年代起源于美国。2. 发展20世纪70年代传播到加拿大和欧洲、亚洲及拉丁美洲的一些国家。我国学者对风险管理的研究是在20世纪80年代之后，特别是在我国广泛开展国内保险业务之后。二、 风险管理的定义定义：风险管理是指有关纯粹风险的管理决策。包括一些不可保风险。三、 风险管理的范围 1. 识别和衡量风险，决定是否投保。2. 损失管理工程。3. 安全保卫与防止工伤事故。4. 损失统计资料的记录与分析。 四、风险管理的目标1. 损失前的目标（1） 以最为经济的方法预防企业潜在的损失。（2） 减轻企业和个人对潜在损失的烦恼与忧虑。（3） 遵守和履行外界赋予企业的责任。2. 损失后的目标（1） 保证企业继续生存。（2） 保持企业连续经营。（3） 收入稳定。（4） 社会责任。五、风险管理的程序1. 制定风险管理计划（1） 确定风险管理人员的职责（2） 确定风险管理部门的内部组织结构风险管理经理风险管理师保卫经理索赔经理保险经理安全、健康和防损经理保卫主管索赔管理人消防主管卫生主管安全主管保险管理人（3） 落实与其他部门的合作事宜（会计、法律、生产等）（4） 风险管理计划的控制制定业绩标准 检查执行情况 采取纠正措施（5） 编制风险管理方针书2. 认识识别风险（1） 认识潜在的损失 财产物质损失及额外费用支出 财产损失导致收入损失及额外费用支出 因损害他人利益的诉讼而导致的企业损失 因欺诈、犯罪和雇员不忠对企业造成的损失。 因高级主管死亡或丧失工作能力而导致企业损失（2） 识别风险的方法 对企业财产及生产经营进行经常性检查，及时发现事故隐患 使用内容广泛的风险调查表，收集生产与经营第一线人员的意见。 编制生产与经营的流程图，分析每个环节潜在的损失风险。 使用财务报表及统计资料识别重大损失风险。3. 衡量估价风险（1） 衡量潜在损失的频率（2） 估价潜在损失的程度4. 选择对付风险的方法（1） 避免风险（拒绝与放弃）（2） 损失管理（防损与减损）（3） 转移风险（合同与租赁）（4） 自担风险（主动与被动）（5） 保险选择（经济与合理）5. 贯彻和执行风险管理决策6. 对决策执行的检查与评价第二章 风险分析第一节 风险分析概述一、风险分析的定义定义：风险分析是对风险进行识别、衡量以及分析其后果和影响全过程的工作。 风险分析后果风险原因 识别 衡量 分析 总结二、风险分析的内容1. 风险与人的行为2. 风险分析的方法3. 统计分析在实务中，三者相互渗透，不可分割三、风险分析的成本风险分析的成本与收益的关系如图所示： 正效益 风险分析成本 负效益 风险分析成本与收益的关系第二节 风险与人的行为一、对待风险的态度和行为 1. 风险影响每个人的生活，每个人必须作出自己行为的选择。2. 在风险管理中，应该把个人的行为与企业行为结合起来考察。3. 行为是人们的态度和所处环境相互作用的结果。4. 无论发生何种风险，都要采取适当的方式解决，而预先了解人们对待风险的态度很有意义。三、 衡量对待风险的态度1. “标准赌博”衡量法 通过研究人们对于风险程度承受的取舍来分析判断人们对待风险的态度。 选定一个数Z （139元 ） 放弃 或者BA 40元 赌博 0元 P概率 （ 概率 ） 1-P概率 若选择113元者，对待风险是保守型。 若选择1426元者，对待风险是适度型。 若选择2739元者，对待风险是冒险型。2. 技术衡量法定义：技术衡量法是通过考察个人对某个事件发生的可能性的判断，来研究个人对风险的态度。（1）找出某个事件发生的历史纪录。（2）制作发放对该事件的问卷调查。（3）对照比较判断人们的风险态度。例如：某工厂的机器发生事故情况。实际情况 调查结果机器 事故次数 机器 事故次数A 15 A 13B 10 B 16C 21 C 25D 4 D 3E 7 E 7F 8 F 15G 17 G 16 比较分析 25 20 15 10 5 0 0 5 10 15 20 25三个机器事故被低估在直线下方，三个被高估在直线的上方。这个信息有助于风险管理经理更加注重被低估的机器事故问题。第三节 风险识别的方法一、 现场调查法1. 调查前的准备工作（1） 时间安排（2） 制作调查项目表（3） 参考过去的记录（4） 选择重点调查项目（5） 明确负责人2. 现场调查工作主要是经验与技巧，再就是灵活性与创造性。3. 调查后的后续工作调查了解完之后就是实际行动，要将调查的存在的问题采取相应的措施。4. 现场调查法的优缺点优点：风险经理能掌握第一手材料，密切与基层人员的关系。 缺点：耗时多、成本高；可能造成应付现场采访调查而忽视风险识别。二、 审核表调查法1. 审核表的类型（1） 简单审核表（2） 改进审核表（3） 完善审核表2. 审核表调查法的优缺点优点：信息量大且成本低；方法简单、调查迅速；有利于企业逐年跟踪监测；易于修改，便于修订。缺点：标准比较难以确定；填写可能有不客观、不准确；回复率低。三、 组织结构图示法1. 绘制集团结构图（P30） 泰康橡胶公司 合同 零售商 子公司汽车业 航空业 工程公司 胶管公司内部业务 客户业务 大众弹力公司2. 绘制管理结构图（P31） 管理董事营销部 开发部 财务部 采购部 生产部 秘书处 会计部合同部 大众公司 工程公司 胶管公司总经理 总经理 总经理 总经理 工程部 开发部 营销部 生产部 3. 绘制集团的综合图表（P32）分为两个步骤：（1）绘制集团每个成员的结构图；（2）把不同的结构图结合起来形成一张综合图表。 泰康胶管公司董事工程部 开发部 营销部 生产部会计部 法律部硬管生产主管 软管生产主管 客户联络监督部4. 识别风险范围泰康橡胶公司（100） 合同（60）零售商（25）子公司（15）汽车业 航空业 工程公司 胶管公司（20） （10） （5） （10）内部业务 客户业务（27） （3） 大众弹力公司四、 流程图法1. 识别生产过程的各个阶段2. 设计流程图（P34）原材料库（R） 300R 30W压模车间P（产品） W 162P 成品库（P） 108P大众弹力公司3. 解释流程图4. 综合流程图（P36）原料仓库（A） 20A 810A 810A车间2ABCD车间1ABCD 10B化学品B 900ABCD 30C化学品C80W化学品D废料 50DW A车间10 900ABCD 900ABCD车间3ABCD 100A橡胶公司 40W 30W车间5R车间4R 360P1 1000ABCD 700ABCD车间7W P1 400R 1000R 400R