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中国企业超速度的基因几乎每一个优秀的中国企业,都经历过超速度成长的阶段。是什么在推动中国企业的超速成长?安全高效的超速成长法则是什么? 文/周仲庚作者简介:周仲庚,新加坡华点通集团董事局主席海尔集团首席执行官张瑞敏,在一次中层干部会上提出这样一个问题:“石头怎样才能在水上漂起来?”反馈回来的答案五花八门,有人说“把石头掏空”,张先生摇摇头;有人说把它放在木板上,张先生说“没有木板”;有人说“石头是假的”,张先生强调“石头是真的”终于有人站起来回答说:“速度!”张瑞敏脸上露出满意的笑容:“正确!”孙子兵法上说:“激水之疾,至于漂石者,势也。”速度决定了石头能否漂起来。其实,速度并不仅仅是海尔一个企业的秘诀。对今天的中国企业来说,以短短数十年的历史,却要挑战国外企业一两百年的历史积淀,保持一个超高速度就成了中国企业唯一的生机所在。中国企业的“速度结”在经营管理学上,速度这个概念已流行将近十年了。上世纪80年代的“大鱼吃小鱼”定律也已经被修订为“快鱼吃慢鱼”。用战略、产品、财力作竞争,抵不过“用时间作竞争”。在中国,互联网行业证明了速度就是一切,诡异的是,在互联网新经济的对立端,最原始赤裸的旧经济行为中,传统行业的圈地行动也同样证明了速度就是一切。总而言之,过去十年的现实经验告诉了中国企业家一个法则:千错万错,速度是不会错的。速度,只要能够维持,就是一个“一俊遮百丑”的特质。它可以带来现金流,它可以令对手吃惊,它可以让员工无暇想到过远的未来。尤其,当速度配上资产时,它的力道尤为可怕。牛顿的力学公式告诉我们:F=MxA(Force=MassxAcceleration)力道,等于质量乘上加速度。一个两倍的资产加上两倍的加速度,可以产生四倍的力道!基本上,过去十年中国有为的企业家都姓“牛”,都或知或不知地在遵循牛顿的力学公式。然而,牛顿的公式是一把两刃刀:F既是力道,也是惯性;冲劲愈大,刹车或转向就愈难。可以说,过去十年中国企业家都只尝到了牛顿公式的一面:速度愈快,力道愈大。而牛顿公式的阴暗面:速度愈快,刹车或转向愈难,直到近两年才开始为人重视。为什么前几年人们不重视速度的负面性?道理极其简单:在没有道路、车辆稀少的原野上开车,没有理由去担心刹车或转向。在交通法规还不成熟的时期,路权属于吨位大、速度快的车。在今日中国的经济中,某些产业还处于道路稀少的原野,某些产业的道路还由着信奉吨位有理的交警管辖,但也有许多产业已经如北京的二环路,车如流水马如龙。如果要谈企业提速,首先我们得搞清楚自己是在什么场地开车,自己开的是什么车。在原野上开不带刹车的车,或在有着车匪路霸的道路上开车,如何提速这问题属于传统“英雄学”或“智谋学”的范畴,不在现代经营管理学的讨论范围,我们此处就不论述了。现代经营管理学探讨的是,在车如流水马如龙的北京二环路上,如何超越他车抢先抵达目的地的技能。在物理学中,速度是个清晰的概念。但在经营管理学中,速度是个模糊的概念,主要有以下一些层面:提什么速?营业额提速?毛利率提速?净利率提速?市占率提速?人才提速?产品创新提速?我们知道,以上的种种提速,其中不乏矛盾。例如,市占率提速通常意味着净利的降速;人才提速通常意味着一段期间中的毛利降速(钱花在大量人才的“聘”、“育”上了)。如果一个企业的计划书尽列以上六种提速,那么这份计划书一定是做给银行看的,或是做给风险投资人看的。十年前当中国企业谈到速度时,通常指的就是营业额及市占率,牺牲的是净利。事实上一直到今天,这依然是成千上万企业的隐疾,也是它们难以刹车的根源。十年过去后,今天大量的企业、甚至国家的“十一五”计划,都意识到了单纯的营业额、市占率提速并非可持续发展之道,下一阶段的提速行动应该是净利、人才及产品创新上的提速。国内内销市场上,红海现象已不容许企业领导成吉思汗般地进行营业额、市占率提速。国际外销市场上,下有越南、菲律宾的更低廉劳动力挑战,上有印度、韩国等“四金砖”较高附加值产业的封堵。“8亿件衬衣换1架飞机”的现实,难道要提速到“8亿件衬衣换两架飞机”的地步?1台DVD被索取30美元专利金的现实,难道是DVD生产提速所能扳回的?坦白而言,中国某些产业已经进入了“市占率就是死亡”、“高流水就是分心”的怪异圈中了。例如手机,多大的一个产业链,在中国因为“提速”而三年就玩完。高速的三大基因几乎中国每一个优秀企业,都曾经历过一段高速成长的历史。海尔:19842001年,销售额从348万元增长到688亿元,年均增长79%;联想:19882000年,销售额从190万元增长到284亿元,年均增长122.8%;华为:19992001年,销售额从120亿元增长到255亿元,年均增长45.8%;万向:19812001年,销售额从287万元增长到86.3亿元,年均增长49%;蒙牛:19992002年,销售额从4365万元增长到20多亿元,年均增长265%;探寻这些优秀企业的高速轨迹,高速成长必备的基因就渐渐显现。完美的第一次推动牛顿在研究万有引力定律时,迷恋于地球沿固定的轨道围绕太阳转动的绝妙规律,惊叹之余他始终解不开地球什么时候和为什么会围绕太阳转的奥秘,于是牛顿把地球围绕太阳转归结为上帝的第一次推动。第一次推动后,地球就按万有引力定律围绕太阳转。牛顿的这种解释现在看来显然不科学。但是,企业的高速成长却确实有“第一次推动”的存在,那就是一个超凡的企业家。海尔的张瑞敏、蒙牛的牛根生、新希望的刘永好超凡企业家以其狂热的气质、极强的市场权力欲、超强的逆境商、博大的人格、远大的目光和超常规的思维,聚集一流的人才,不断筹划宏大的事业,从而推动了企业的高速成长。高速成长型企业必定拥有强大的权力意志及其体现者。强大的权力意志,即指怀有远大目标并能够持久地推行这一目标,不断克服内心与外部困扰,那样一种坚韧不拨的伟大人类精神。具有这种精神的企业家与企业文化,便是强大权力意志的体现者。事实上,企业强大的权力意志及体现这一意志的企业文化,都是由那些卓越的企业家造成的。强大的权力意志及其体现者,是企业超速成长的第一推动力。不少企业尽管拥有宏大的扩张计划和源源不断的资金,但因缺乏企业内在的“第一推动力”,像一个身披上等盔甲的懦夫,便注定了以失败而告终的无奈命运。完成了“第一次推动”的超级企业家,若光是停留在自己本身的人格魅力和超凡能力,同样不能造就一个伟大的企业,他必须把自己的气质和超凡能力向整个组织延伸,使整个组织也具有成就大业的气质和超凡能力,才能把上帝第一次推动的杰作进一步培育为一个卓越的大公司。强势的市场权力强大的市场权力是推动企业高速成长的核心力量。市场权力就是企业引导市场和消费者的能力。它主要包括三个方面:选择一个需求强烈的市场、提供一种蕴含超值成分(超值即顾客从商品与服务中获得总收益大于总支付的盈余)的商品或服务、于顾客头脑中“安装”的品牌消费指令。超值与品牌消费指令构成的权力,形成了操纵人类消费行为及消费支付的一种支配力量。对中国企业来说,现阶段的成功还不足以为自己的未来打下坚实的基础。由于未来存在着很大的不确定性,今天的强势产品,很可能明天就会被市场淘汰。因此,选择一个符合未来人群消费需求的市场就显得至关重要。这也是企业图谋高速成长的第一要义。超值与品牌消费指令,用一个不是很恰当的比喻就是“强制性消费”。这里的强制性消费不同于一些企业的霸王条款,而是一个积极的正面概念,指的是企业的产品或服务,在保持对竞争对手的明显优势的前提下,自然会赢得比竞争对手更多的理性顾客。畅通的融资渠道企业在高速成长中,对各类资源的消耗都是极为巨大的。其中,尤其是资金问题,更是能否支撑企业高速发展的关键所在。2006年初,分众传媒以超过3亿美元的代价收购了自己最大的竞争对手聚众传媒。这是分众传媒创立两年来的第19次收购。分众在创业初期资本投入达到大概6500万元人民币时,曾面临后续资金不继的危险处境。资本不足导致圈地少,圈地少导致广告主不认可、销售困难,销售困难导致资本不看好,于是更加无力圈地,这是一个死循环。但是如果能够找到这个死循环的“七寸”,并推动其向有利的方向发展,死循环就能变成良性循环,这个“七寸”就是资本。幸运的是,自2003年5月软银中国的首轮投资开始,10多家风险投资公司陆续投入约5000万美元巨资,让分众传媒有足够的底气迅速圈下了超过全国商业楼宇总量70%的媒介资源,而2005年7月于纳斯达克上市所获得的充沛现金流,则支持分众传媒完成了对聚众传媒具有重要战略意义的整体收购。从资本环节切入,分众将死循环变成了良性循环,也成就了一个高速增长的传奇。提速之道今年年底中国百业将失去保护伞,WTO要全面开放竞争了。WTO的种种规则,不论我们同意与否,代表的是国与国、企业与企业之间竞争的“交规”,也就是一种秩序的规范。市场占有率、营业额的提升,中国企业已经玩得非常纯熟了。今天如果要谈提速,中国企业应该着重地谈:流程效率的提速人才的提速产品设计质量的提速十年后,我们将发现,这三方面的提速最终带来的是一种可持续的营业额提速、毛利提速、净利提速。流程效率的提速任何流程,哪怕是全世界最自动化的流程,都脱离不了操作者的行为及意识。否则,丰田汽车公司也就不会断言皇冠、锐志车型发动机漏油是“人员质量”问题了。作为流程效率中人的问题,很不情愿地讲,中国员工普遍存在三个阻碍流程效率的特质。为什么说很不情愿呢?因为这三个特质正是我们引以为傲的文化特质。它们就是:做事凭良心士为知己者死讲人情首先,流程是不能以良心为依据的,因为每个人对良心的理解与标准不同,以良心为本,就是把规范置于良心之后,这正如传统的“情理法”不足以治理现代社会,而一定要倒过来讲“法理情”才行。我们发现,无论是在国有还是民营企业中,都不同程度地被“良心论”困扰着。任何对“事”的讨论,往往无法刨根究底,因为大家普遍感觉当事人“尽了心”就不好再追究下去了。良心论也是绩效体系的天敌,在一个“以良心为本”的企业文化里,绩效体系的建立是不可能的。其二,士为知己者死,就等于没有流程。中国员工常把“服从领导”、“服从组织”奉为准则,其实这是在玩文字游戏,员工真正奉行的准则是“顺从”而不是“服从”。“顺”是表面的行为,而“服”是一种打心里发出的状态。几千年的环境经验,造就了“顺而不服”的分裂自处原则,只有遇上了“知己”的领导或同事,积极性才会被释放出来。这种心理状态,使得现代企业,尤其是服务业的流程无法长久持续,往往是“人(领导或同事)在流程在,人亡流程亡”。第三,人情属于自然人的德行,而企业的效率来自角色人。台湾长庚医院是台塑集团王永庆先生创办的,它是台湾最大的医院,也是最赚钱的医院。长庚的效率惊人,但医生、护士、药师都保持着一种“有距离的客气”。入院做手术,第一件事就是给病人手腕上套一个带条形码的手环,随后的流程简直就如国际快递公司般的快捷,初次住院的病人可能感觉自己被“物化”了,成了物流公司的一个货品了。但是,这样被置于流程之中,却保证了不弄错病历、不下错药、不开错刀。要建立一个流程的、角色人的企业文化,对今日中国企业来讲实在是一件困难的事。它需要某一种的领导意识及执行力。但若流程效率不提速,企业的毛利、净利提速几乎是不可能的。这是今日中国经营管理者必须面对的一个现实。人才的提速
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