中层管理人员执行力提升培训 让我们一起来约定 关闭手机或设置振动坚持完成全天的学习并且睁开我们明亮的眼睛敞开我们纯净的心灵投入我们满腔的热情支持我们所有的同事 EachImpactsTheExtentOfDevelopment PDIDevelopmentPipeline 自省动力方法实践责任 个人成长发展管道 儒家强调伦理的力量 道之以政 齐之以刑 民免而无耻 道之以德 齐之以礼 有耻且格 论语 为政 道家强调自然的力量 人法地 地法天 天法道 道法自然 老子 25章 的思想 佛家强调信仰的力量 苦 集 灭 道 四谛 说 从本质上可以归结为一种由觉而悟 从而拥有信仰的过程 中国传统文化对我们的启迪 MCP 管理能力量化测评系统ManagementcompetencePrograms C MCP管理能力盘点 课程目录 第一章新理念的导入第二章基层管理者角色转变与认知第三章目标管理与绩效考核第四章提升领导力第五章提升团队执行力 第一章新理念的导入 中基层管理干部 管理者 的技能需求 中基层管理干部 管理者 的管理辅证 管理人员所需的知识与技巧 管理人员面临的机会与挑战 处人 处事 中基层管理干部 管理者 的技能需求 处事 目标 计划 执行 目标管理 时间管理 执行力 修正 问题解决 处人 沟通 组织 领导 培训 定位 教练技术 沟通技能 构建团队 激励下属 角色认知 管理者需要具备哪些技能 管理人员所需的知识与技巧 胜任素质模型提升之道 专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验 心理胜任素质举例 人际敏感性承受力自我控制自我认识 工作能力举例 领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作 职业素质职业素养品格修养廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法 符合公司要求行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则 为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能 以及培训 考核指标 对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导 将能力和素质结合 确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化 价值观结合 确保员工行为符合公司要求 管理人员面临的机会与挑战 经济环境发生结构性变化 互联网的作用 互联网将世界的所有地区都连接成了一个实时的网络 大幅度的提高了决策和思路传播的速度资本过渡投资 前几年的的大幅度信贷扩张 数额巨大 流动性极大的资本已经导致了全世界范围的过度投资 从钢铁到汽车 到软件等大多数行业产能过剩形成了一个全球性的买方市场 商业的力量从资本所有人和经理的手中前所未有地转向消费者和中间商 像沃尔玛 家乐福 苏宁 国美这样的零售巨头 正确的创新团队人才观念 传统成功的经理人 良好的沟通者 结果导向型 决策果断 良好的人际关系建立能力 为什么合适人选通常都是错误的人选 正确的人才观念 拥有开拓新业务的经历专业思维 感性行动 真正合格的人才 第二章基层管理者角色转变与认知 管理与卓有成效的管理者 应对从员工到管理者的角色转变 管理与卓有成效的管理者 管理的定义 运用组织的有效资源 结合部属及众人的智慧及努力 通过计划 训练 组织 指挥 控制来达成组织的目标 如何成为卓有成效的管理者 管理威信建立的方法 20 管理的定义 21 管理的功能 静态的组织 动态的组织 活生生的存在 统筹经营资源 将事业带向成功 能够系统地学习与指导能够具体地实践与运用 创造组织的成效 达到组织的目标 实现个人的价值 22 管理者定义的演进 组织的 大老板 对下属工作有责任的人 负有责任将知识转化成行动的人 并非属于个人 而是一种结构和任务 23 管理者面对的现实 时间只属于别人 而不属于自己被迫忙于 日常工作 本身处于一个组织的工作链上 只有别人利用自己的贡献时 才算有效深处组织的 内部 受到局限 什么是有效的管理 25 所有管理均从时间管理开始 管理 自我管理 时间管理 1个小时值多少钱 对个人来说 对组织来说 26 分析时间的运用 外部因素 组织功能不健全 信息系统不健全 人力过剩 能够产生效果的工作 只有自己能做的工作 排除 时间管理的高手 造成时间浪费的原因 专注于 27 有效利用时间的方法 记录 分析 整合 知道时间的使用情况发现那些时间浪费了 排除不能产生效果的时间 增加用来集中从事重要工作的时间 增加用来集中从事重要工作的时间 依据此信息 长期坚持 28 定期检查可以产生良性循环 下属 下属 下属 下属 下属 下属 应该集中的事 应该改善的事 应该用心的事 对于接下来的工作 其优先顺序就清楚了 工作成功的原因 工作失败的原因 工作做得很好的原因 工作做得不好的原因 尽力去工作的原因 没有尽力去工作的原因 29 要事优先 重要 紧急 紧急并且重要 重要但并不紧急 紧急但不重要 不重要且不紧急 危机 急迫的问题 有期限的任务 会议 准备事项 客户 资料 预防工作 建立关系 准备工作 干扰 一些电话 电子邮件 一些紧急的事件 凑热闹的活动 废话无聊电话 30 全力以赴 计划并有条不紊地进行做到未雨先缪 花一点时间做 请人代办 集中处理 有空再或不做 20 70 9 1 有效地生活在第二项象限 重要 紧急 31 关注贡献 我能做哪些贡献如何激励他人做出贡献有效的人际关系关注圈与影响圈 32 关注贡献是有效性的关键 工作内容 标准 影响 与内部客户的关系 管理手段运用的 贡献什么 勤奋 成果 技能 专长 作用 直接成果 价值观的承诺和实现 培养人才 通过外部的接受产生成果 33 有效的人际关系 34 发挥所有人的长处 要用人所长善于向上管理把发挥长处培养成为习惯 35 用人之长 提高绩效 合理设置岗位 严格要求广泛涵盖 优先考虑能做什么 用人所长 容人之短 1 2 3 4 步骤1 掌握岗位要求 步骤2 选择多位候选个人 步骤3 研究人选的长处 步骤5 提出绩效要求签订契约 步骤4 考虑消化人选的短处 再次迅速进行调整 如果配置失败 合理的待遇公正的评价严格的考核必要的培训 提高组织绩效 多人担任失败重新设置岗位 36 组织的功能 弱点 长处 加以中和而变得无关紧要 给予最大程度的支持和发挥 创造组织的绩效 提出绩效要求 37 着眼于每个人的长处 将长处发挥到最大 达成绩效 读懂协助 38 自我管理的三要素 长处 短处 优点 缺点 知道自己专长的 领域 知道自己善长的 工作方式 知道自己的 价值观 工作的方法个人与组织之间的关系 人生的第一优先事项 39 时间 人生有限的资源 40 人生无限的资源 理论知识 人际关系 物质财富 41 资源增值的过程 需求 资源 利益 能力 42 有效管理的修炼 知道自己的时间用在什么地方重视对外界的贡献善于利用长处集中精力于少数重要的领域善于做出有效的决策不断进行自我提升充分合理整合 运作资源进行全方位的沟通 成为一个卓有成效的管理者 个人发展家庭幸福 贡献企业 贡献社会 如何应对从员工到管理者的角色转变 上司 同事 下属 作为下属 经营者的代理人 的四项职业准则 站在经营者的角度来考虑问题 完成公司目标同时实现自身利益最大化 言行代表公司 职位 职权来自上司的任命体现高层意志 四项职业准则 作为同事的主管 内部客户 内部客户原则 服务的四个特性 无形性 不可分性 可变性 易消失性 作为上司的主管 主管角色的七大变化 作为上司的主管五大角色 作为上司的主管五大角色 5大角色 管理者 领导者 教练 绩效伙伴 变革者 职业经理在下属面前的角色 管理者 1 职业经理日常工作事项 1 制定年度工作目标和年度计划 2 向下属分解部门工作目标 并帮助下属建立工作计划 3 制定部门政策 4 下属的绩效标准设定 评估和反馈 帮助下属提升和改进 5 审查日常和每周 每月生产 销售或工作报告 6 选择和面试员工 配合人力资源部 领导者 设备 材料 产品 信息 时间需要管理 也可以管理 而人却需要领导 小企业做事 大企业做人 职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划 组织 控制 协调 而关键在于发挥影响力 把下属凝聚成一支有战斗力的团队 激励和指导下属选择最有效的沟通渠道 处理成员之间的冲突 帮助下属提升能力 这是职业经理十分重要的角色 教练 一项国际调查表明 员工的工作能力70 是在直接上司的训练中得到的 也就是说70 与你有关 如果下属的能力没有提升 这是上司的失职 或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因 如果想让下属取得好的工作绩效 你就必须成为教练 在工作当中不断地训练他们 游戏规则的制定者和维护者 职业经理在本部门游戏规则的制定和执行中 发挥着非常重要的作用 例如 员工对公司的某些规章制度感到不满意 如果职业经理也有这样的感觉 他也不能在员工面前表露出来 而是通过正常的渠道向公司提出建议 当员工在私下议论公司的规章制度时 职业经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性 或者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映 规章制度只是一种规定 是否见效的关键就在于执行 职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切 对于公司的规章制度的维护起着极大的作用 绩效伙伴 部门KPI与岗位KPI 1 绩效共同体 你的绩效依赖于他们 他们的绩效依赖于你 互相依存 谁也离不开谁 2 双方平等 既然是伙伴 就是一种平等的 协商的关系 而不是一种居高临下的发号施令的关系 通过平等对话指导和帮助下属 而不是通过指责 批评帮助下属 3 从下属的角度考虑问题 从对方的角度出发 考虑下属面临的挑战 及时帮助下属制定绩效改进计划 提升能力 常见的角色错位 向上错位 自然人 领主 民意代表 主管角色的七大变化 从做业务到做管理 内容 从野牛型到雁群型 实现方式 从个性化到组织化 工作方式 从守成到变革 工作力度 从个人目标到团队目标 目标 从感情关系到事业关系 人际关系 从指挥到授权 方式 实现上司角色的要领 做管理者该做的事情正确处理业务与管理的关系处理好管理者和领导者的关系 课程目录 第一章新理念的导入第二章基层管理者角色转变与认知第三章目标管理与绩效考核第四章提升领导力第五章提升团队执行力 主管必备能力 像主管一样沟通 基于性格沟通像主管一样思考 系统思考的能力 第三章目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 了解目标管理目标管理 发展导向的绩效管理计划与计划管理为什么要绩效管理绩效管理的定位绩效管理的规划与推行控制导向的绩效考评绩效评估时常见的偏误 企业成功的关键 找对人 做对事 走对路 核心能力其他非核心能力可外包 目标管理 目标管理的实质目标管理的PDSU理想目标的设定目标分解的程序和步骤目标认同管理绩效改进流程 目标管理 目标管理是美国著名的管理大师彼得 杜拉克倡导的 它要求组织中的每一个部门都要全力配合公司的总目标 对于份内的工作要自行设定目标 决定方针 编定制度 以最有效的方式达成 并经过检讨 绩效评估 将目标达成的情况以及尚待改善之处作为后续目标设定的参考依据 目标对人生有巨大的导向性作用哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调查 你选择什么样的目标 就会有什么样的成就 就有什么样的人生 目标给人的行动明确方向 使人知道什么最重要 迫使自己把握今天 通过对目标的不断评估 产生持续的信心 热情和动力 最终实现目标 惊人的结果 目标管理的作用 提供参与管理的基点兼顾组织目标以及个人目标强化个人能力的开发能够产生激励作用评估组织与个人 目标管理流程 建立完整的目标体系 从整个企业的总目标开始 各部门 各岗位 各员工要围绕着总目标层层分解 由上而下的逐级确定目标 最终形成一种链式的完整目标体系 制订目标 有了目标体系后 上级要帮助下属订立目标及工作计划 在此基础上明确绩效考核与奖惩方案 从而将目标与绩效考核有机结合 保证目标的顺利完成 组织实施 目标订立后 管理者不是让员工放任自流 而应保持与员工经常性的沟通 及时纠正任何偏离目标的行为 追踪检讨 对各级目标的完成情况要事先明确期限和评价标准 进行结果追踪与检讨 经过检讨保证目标管理链不出现 卡壳 与 断层 各部门内部目标分解的具