晋铝建设公司建设科学的薪酬和绩效体系 促进企业可持续发展第二阶段 薪酬体系报告 本报告使用 本项目报告及报告附件属于协议范围内规定成果 仅供晋铝建设公司 以下简称 晋铝建设 内部沟通使用 未经上海攀成德企业管理顾问公司 以下简称 攀成德 公司的书面许可 不得向晋铝建设以外的其他机构传阅 其他任何机构不得擅自传阅 引用或复制 本项目报告及报告属于机密文件 仅限于晋铝建设内部经允许的相关人员使用 其他人员请自觉回避 对于违犯上述限制的人员和机构 攀成德和晋铝建设有权采取有效措施 并追究相关责任 项目整体计划确认 本项目旨在为晋铝建设设计面向市场的现代企业薪酬和绩效管理体系 现阶段是薪酬体系设计阶段 晋铝建设深度访谈 资料分析 调查问卷 人力资源管理知识培训 岗位价值评估培训与组织 1 晋铝建设薪酬体系方案设计 2 晋铝建设绩效管理方案设计 3 报告目录 第一章 薪酬体系设计导向和基本原则第二章 晋铝建设薪酬体系方案第三章 晋铝建设薪酬体系实施建议 薪酬体系设计的导向和基本原则 公司发展战略 公司人力资源战略 外部环境 市场水平 公平性原则 透明性原则 竞争性原则 经济性原则 岗位与人结合原则 激励性原则 薪酬体系设计导向 企业文化 薪酬体系设计原则 补偿原则 合法性原则 薪酬体系 薪酬体系设计导向 公司发展战略 公司人力资源战略 外部环境 市场水平 薪酬体系设计应考虑公司战略 文化 人力资源战略以及外部环境 市场水平等因素 人才引进 人才培养 裁员计划等 市场发展预测 供求 竞争状况等 战略扩张 战略收缩 多元经营等 企业文化 薪酬构成 福利待遇 员工对薪酬的态度 薪酬体系 内部公平性外部竞争性 薪酬体系设计基本原则 补偿原则和合法性原则 薪酬体系 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必要的衣食住行费用 补偿员工为获得工作所必需的知识 技能以及生理发育先前付出的费用 补偿性原则薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用合法性原则薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规 如 关于薪酬水平最低标准的法规 反薪酬歧视的法规 薪酬保障法规等 政府有关政策和法律法规 薪酬体系设计基本原则 公平性原则 横向公平 包括公司间 公司内部的横向比较以及部门内部类似岗位收入的横向比较 如果本人的获得与付出之比与他人比值相比是相近的 则认为是公平的 否则认为不公平 自己 同事 对比 现在 过去 对比 对比 其它公司员工 下级 上级 对比 纵向公平 如果本人现在的获得与付出之比与以前或上下级人员的获得与付出的比值相比是相近的 则认为是公平的 否则认为不公平 薪酬体系设计基本原则 透明性原则 薪酬的作用除了给员工以补偿外 更重要的作用在于刺激员工努力工作 多作贡献 有助于激励雇员 因此 组织的薪酬方案必须公开 让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得到的全部利益 了解其利益与其贡献 能力 表现的联系 并以此作为自己行动的指导 达到充分发挥物质利益的激励作用 另外 应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配 因为这样的分配只能增加组织的成本支出 而对员工的工作绩效提高帮助很小 如果分配不当 反而可能降低员工的满意度 收入没有评判标准个人利益与贡献无法联系工作缺乏指导收入的激励作用弱 收入具有评判标准个人利益与表现挂钩对工作具有指导作用收入的激励作用强员工满意度高 薪酬制度不透明 薪酬制度透明 薪酬体系设计基本原则 竞争性原则 留住员工 一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬 从而保证留住出众的优秀员工 否则只会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上 吸引人才 组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者 其它招聘人才的企业 保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才 否则很难保证招到真正需要的优秀人才 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬 薪酬的竞争力体现在留住人才和吸引人才两个方面 薪酬 薪酬 人才 企业 企业 薪酬体系设计基本原则 经济性原则 薪酬的经济性体现在两个方面 一是低成本 二是高效益 薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点 满足两方面的需要 薪酬的一个重要作用即激励作用 较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高 但另一方面 薪酬属于企业成本的一个重要组成部分 因此在制定薪酬方案时 应进行薪酬的成本核算 所以 应在成本 效益之间取得满意的均衡 尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加 因此制定出一个具有激励性的薪酬制度即成为重点 薪酬体系 成本 效益 薪酬体系设计基本原则 岗位与个人能力相结合 现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素 在强调岗位在组织中的重要性的同时 重视个人的技能 竞争力以及职业发展 岗位 技能1 岗位 技能3 岗位 技能2 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等指标为依据的 而不考虑人的能力的不同以及今后的发展 激励方面的缺陷显而易见 能力1 能力3 能力2 岗位1 岗位2 能力2 能力3 能力1 薪酬体系设计基本原则 激励性原则 通过对员工绩效的管理 不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的 还要达到如下目的 帮助员工发现自身工作中的不足 促进自身的发展 通过合理设计绩效考核 向员工指明发展方向 使员工的目标与公司战略目标趋向一致 通过绩效考核 发现优秀人员并给予正向激励 淘汰不合格人才或给予反面激励 公司战略 绩效考核 发展目标 发现不足 修正 薪酬体系设计的四个依据 岗位依据职务对组织的价值与影响而付酬 灵活性强的绩效驱动的薪酬 岗位价值与职业通道 基于能力的薪酬 市场依据市场 价格 为相应的技能 知识及经验付酬 能力依据员工素质与价值观付酬 业绩依据员工的绩效高低付酬 与有关岗位市场相应的薪酬 薪酬体系设计并实施成功的前提 建立现代企业薪酬体系 合理的组织结构组织结构的设置符合发展战略 岗位和人员设置达到精简合理 管理体系明确 开放进出机制员工能上能下 自由流动 内部人员可以得到更新 也使庸才能被淘汰 使薪酬方案真正具有激励作用 人才市场化保证企业薪酬与市场接轨 使岗位的薪酬趋向合理 员工思想动员使员工调整心态 从思想上接受新的薪酬方案 尽量减少方案执行中的阻力 薪酬体系设计的工作步骤 报告目录 第一章 薪酬体系设计导向和基本原则第二章 晋铝建设薪酬体系方案第三章 晋铝建设薪酬体系实施建议 本次薪酬体系设计目标 打破按行政级别定薪酬的传统 建立以岗位价值为主要依据的现代企业薪酬体系 L 1 L L 1 L 2 L 2 L 3 L 3 L 1 L 2 L 2 L 1 L 2 L 2 L 2 L 2 薪级 L代表职等 根据不同岗位的市场化和资源稀缺程度 确定薪酬政策的倾向 岗位 低 技术骨干市场骨干 稀缺 管理中层 慢 当地市场化程度 当地资源稀缺性 补充速度 较低 较稀缺 较慢 高层管理 很低 极其稀缺 极慢 相对较低 技术人员 较稀缺 一般管理人员 较慢 较高 不稀缺 较快 一般事务人员 很高 供过于求 很快 比市场50 分位高20 收入水平 比市场50 分位高10 市场75 分位 比市场50 分位高10 市场50 分位 市场50 分位 注 此处为举例 不代表实际方案 不同岗位工作贡献与产值相关度不同 考虑采取不同的激励方式 绩效薪酬 激励程度 年终效益奖金业绩奖金 激励方式 注 此处为举例 不代表实际方案 工作量和工作贡献 产值 高层管理管理骨干市场骨干技术骨干 中层管理人员技术人员 一般管理和事务人员 强相关 较强相关 弱相关 经营风险奖金业绩奖金股权激励 高层管理管理骨干市场骨干技术骨干 中层管理人员技术人员 一般管理和事务人员 通过岗位价值评估 确定晋铝建设各类岗位的相对贡献 为薪酬体系设计提供量化依据 岗位评估的中心是 事 而非人 岗位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程 岗位评估对工作进行科学定量测评 以量值表现岗位价值 岗位评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准 便于比较岗位间价值的高低 岗位评估为企业岗位归级列等奠定基础 岗位评估为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据 岗位价值评估目的 一般而言 岗位评估方法有 序列法分类法评价法因素比较法海氏评估法 根据晋铝建设的实际情况 本次岗位价值评估采用要素评估法 该方法主要从三个方面进行评估 岗位责任大小 对企业的影响 管理监督职责范围 责任范围 沟通技巧工作复杂程度 任职资格 解决问题难度 环境条件 晋铝建设采取的方法 要素评估法 为确保评估过程的公正性 晋铝建设工作组有关人员只负责资料准备 人员联络等相关支持事宜 攀成德咨询师负责评估方法介绍 现场答疑 分数统计 结果评价 本次岗位价值评估的基本情况 测评时间 2005年1月23日 8 30 12 00测评参与人员要求 熟悉晋铝建设生产经营情况的人员实际测评人员 1 公司高层领导7名 2 没有出差的所有中层干部共28名 3 各部门员工代表7名 4 攀成德咨询师3名 岗位测评范围 晋铝建设组织重构后的新岗位答卷回收 要素评估法评分表42份 现场回收38份 后续回收了4份 作废2份 有效评分表共40份 不含攀成德咨询师 晋铝建设岗位价值评估分值排序图 注 本次岗位价值评估得分计算 晋铝建设平均打分 70 攀成德平均打分 30 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表 续 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表 续 根据岗位价值评估得分划分区间和级别 注 实施时需要根据企业实际情况对岗位的分级进行调整 根据岗位价值评估得分划分区间和级别的说明 此工作的主要目的是确定岗位薪酬系数和对收入水平进行测算在进行岗位工资体系设计时 我们可以根据山西铝厂岗位工资标准划为14个级别和7个档次 其中 最低的第1级对应于待岗人员 第2级对应于实习生 这两个级别不在公司正式岗位编制中体现 因此无法用岗位价值评估为依据进行测算区间的划分方法不是唯一的 根据实际需要可以选择别的划分方法或者可以将区间划分得更多 更细一些 以上为我们建议的方法 不可避免的是 由于岗位价值评估者对岗位的看法不尽一致或者源于对岗位价值评估方法的掌握程度不尽熟练 对于个别在现划分区间边缘的岗位和个别特殊岗位 应根据实际情况在具体操作时划入上一级别或下一级别应晋铝建设的要求 本次岗位价值评估包括了对所有岗位 包括工人岗位 的评估 由于本岗位价值评估方法主要适用于企业管理和技术人员 不一定能够完全反映出各工种之间准确的价值差异 实际上 由于绝大多数工人为临时聘用性质 其薪酬应该随行就市 并且多为计件或计时工资体系 不应包含在晋铝建设的薪酬体系之中 此处岗位价值评估的结果仅为参考 岗位薪酬系数和年总收入的初步测算 方案一 在初步测算岗位薪酬系数时 考虑到晋铝建设不同岗位的市场化和资源稀缺程度 因此对不同类别的岗位采取了相应的调整系数 1 1 2之间 在进行岗位年总收入测算时 选取了第3级的岗位年收入为参照点 取为3万元 这比较符合晋铝建设的员工收入水平此处仅为测算收入和岗位薪酬系数 实际执行的标准收入和岗位薪酬系数还需要根据薪酬结构的设计进行修正 晋铝建设薪酬体系结构建议 晋铝建设薪酬体系结构 岗位工资 绩效工资 经营风险奖金 在岗人员才有岗位工资 固定收入全公司统一 适用于公司领导层 经营部正副职 施工处负责人和二级公司正副职领导 浮动收入各部门和岗位不同 年终效益奖金 适用于除公司领导层 经营部正副职 施工处负责人 二级公司正副职领导以外的中层管理人员 职能部门一般员工 生产部门 除施工处 的一般员工 晋铝建设薪酬体系结构由固定收入 岗位工资 浮动收入 绩效工资和各类奖金 长期激励 福利和特殊奖励四部分组成不同人员适用不同的薪酬结构 具体构成在报告的后面阐述 长期激励 适用于公司核心人员 建议公司根据实际 结合改制建立以股权或期权为主的长期激励体系 长期激励结合改制 适用于除经营部正副职 施工处负责人 项目经理和二级公司正副职领导以外的中层管理人员 除施工处 项目部以外的一般员工 项目奖金 适用于参与项目的项目经理 一般员工 福利和特殊支付