1 n 专业选修课程专业选修课程 2016 03 2016 06 项 目 管 理 Project Management 时间 周四 9 55am 11 35am 地点 张江校区 2402室 n 专业选修课程专业选修课程 2016 03 2016 06 三 教学纲要 依据主要内容 视情略作调整 细化 n 信息系统项目与项目管理 信息系统项目与项目管理 n 项目管理概述项目管理概述 n 信息系统概念和结构信息系统概念和结构 n ITIT项目管理知识体系项目管理知识体系 n 信息系统开发的项目管理信息系统开发的项目管理 n IT项目管理及工具项目管理及工具 n ITIT项目管理及其主要活动项目管理及其主要活动 n 多项目管理多项目管理 n ITIT项目监理项目监理 n 决定项目管理成败的关键因素决定项目管理成败的关键因素 n ITIT项目管理工具与方法 项目管理工具与方法 n 专业选修课程专业选修课程 2016 03 2016 06 三 教学纲要 依据主要内容 视情略作调整 细化 n IT项目治理与信息技术环境 项目治理与信息技术环境 n 项目治理 项目治理 n 项目组织规划和架构项目组织规划和架构 n 项目组织与利益相关者管理项目组织与利益相关者管理 n 项目管理的系统观点项目管理的系统观点 n 项目管理的目标和方法论项目管理的目标和方法论 n IT项目论证与可行性研究项目论证与可行性研究 n 项目论证项目论证 n 项目可行性研究项目可行性研究 n 项目成本效益评估项目成本效益评估 n 项目决策项目决策 n 专业选修课程专业选修课程 2016 03 2016 06 第2章 IT项 目管理及 工具 IT项 目管理及其主要活动 多项 目管理 IT项 目监理 决定IT项 目管理成败的关键因素 IT项 目管理 工具与 方法 IT项 目管理信息系统 n 专业选修课程专业选修课程 2016 03 2016 06 IT项 目管理及其主要活动 IT项 目管理 包括IT项 目开发中的项 目评估及可 行性分析 人员管理 进度管理和成本控制等 方 面内容 n 具有的特性 1 生产 无形的产品 2 过程没有明显的划分 3 大都是 一次性 的 人 力消耗型项 目 n 专业选修课程专业选修课程 2016 03 2016 06 IT项目管理作为一种科学的管理方式项目管理作为一种科学的管理方式 还具有如下特点还具有如下特点 n 在领导方式上 强调个人责任 实现项目经理负责制 n 在管理机构上 常采用项目组的动态专业组织形式 n 在管理目标上 坚持效益最优原则下的目标管理 n 在管理手段上 它有比较完整的技术方法 IT开发项目的这种不可预测性是过去所谓开发项目的这种不可预测性是过去所谓 软件危机软件危机 的根源 的根源 2 n 专业选修课程专业选修课程 2016 03 2016 06 n ITIT项目开发主要分为项目开发主要分为6 6个阶段个阶段 1 1 需求分析需求分析 2 2 概要设计概要设计 3 3 详细设计详细设计 4 4 编码编码 5 5 测试测试 6 6 安装及维护 安装及维护 2 1 2 IT项 目管理的主要活动 项 目管理包括项 目规模的测量和度量 费 用估算 风险分析 进度安排 项 目跟踪和控制等 n 其主要活动包括其主要活动包括 n 编写项目建议书编写项目建议书 n 项目成本的度量项目成本的度量 n 项目计划和进度安排项目计划和进度安排 n 项目监控和复审项目监控和复审 n 人员选择和评估人员选择和评估 n 项目报告的准备和发布 项目报告的准备和发布 n 专业选修课程专业选修课程 2016 03 2016 06 2 2 多项 目管理 图图2 1 有较多个共同点又相互独立的项目组成的项目包有较多个共同点又相互独立的项目组成的项目包 图图2 2 逻辑相关的项目组成的项目包 整体开发计划逻辑相关的项目组成的项目包 整体开发计划 2 2 1 项 目组合 当 一个组织有多个项 目时 尽管它们是相互独 立的 但服务于共同的组织发展战略 并共享组织资源 根据组织发展战 策和资源约束接 受组织的筛选和 优先级排序 一个项 目成为另 一个项 目实施或发 挥效益的前提时 需要有 一个整体 的开发计划来进 行组合管理 如此项 目包从属两个或以上的组织 就需要有 一个统 一的协调机构 n 专业选修课程专业选修课程 2016 03 2016 06 2 2 2 项目分组的原则项目分组的原则 P38 2 2 3 项目组合管理办法项目组合管理办法 P39 图2 3 IT项目分组原则 一个典型的项 目组合过程包括12个步骤 1 定义所需要的项 目组合 2 根据统 一的标准在各项 目组合项 工作内定义项 目类别 3 在恰当的项 目类别和项 目群内标识所有当前和建设的项 目并加以分组 4 确定所有项 目与组织的战略 目标相 一致 5 对项 目群和项 目组合中的项 目确定优先顺序 6 制订项 目组合综合进度表 7 建 立关键资源数据库并加以维护 8 为项 目组合中的项 目群和项 目分配可 用资源 9 比较财务需求 主要是现 金流 与可 用性 10 决策如何响应资 金以及其他关键资源的短缺 并审核批准拨款项 目以及优先级的清单 11 用组织的项 目管理流程和每个项 目类别下的 支持系统 工具来规划 授权和管理每个项 目群和项 目 12 根据需要 在各项 目组合中周期性地为所有项 目群和项 目重新确定优先级 重新分配 资源和重新安排进度 n 专业选修课程专业选修课程 2016 03 2016 06 2 3 IT项 目监理 IT项 目开发存在4种 方式 书P21和P40 1 自 行开发 独 立开发 2 委托开发 3 联合开发 合作开发 和 4 全部外包 购买现存的软件然后进 行 二次开发 2 3 1 IT项 目监理及监理模式 图图2 4 IT监理服务关系 监理服务关系 IT项目监理模式按照监理内容和程度不同项目监理模式按照监理内容和程度不同 可粗略分为可粗略分为3种种 1 咨询式监理咨询式监理 2 里程碑式监理里程碑式监理 3 全程式监理全程式监理 n 专业选修课程专业选修课程 2016 03 2016 06 2 3 2 IT项 目监理的内容 IT项 目监理是监理单位受 用户 方的委托 对信息系统建设实施 的监督管理 其主要职能有以下 几项或其中部分 1 协助 用户 方组织IT项 目建设的招标 评标活动 2 协助 用户 方与中标单位签订的开发合同 3 根据 用户的授权 监督管理开发合同的履 行 4 根据监理合同的要求 为 用户 方提供技术服务 5 监理合同终 止后 向 用户 方提供监理 工作报告 IT项 目各阶段监理 总体规划阶段 招投标阶段 系统分析阶段 系统设计阶段 系统实现阶段 系统试运 行阶段 n 专业选修课程专业选修课程 2016 03 2016 06 2 3 3 IT项 目监理的费 用与收益 3 n 专业选修课程专业选修课程 2016 03 2016 06 2 4 决定IT项 目管理成败的关键因素 P45 图2 5 项目管理成功因素 IT项 目及IT项 目管理的成败受到多个 方 面的影响 1 管理层支持 2 客户参与 3 经验丰富的项目经理 4 明确的目标 5 较小的范围 6 标准软件基础结构 7 明确的基本需要 8 正规的方法 9 可靠的估计 10 其他标准 例如小里程碑 合适的规划 胜任的员工和所 有权 促使项目获得成功因素 促使项目获得成功因素 n 专业选修课程专业选修课程 2016 03 2016 06 项目成功 项目成功 定义一个项目的成功和失败定义一个项目的成功和失败 以在以在3个月内花费个月内花费30万美元对万美元对500台计算机进台计算机进 行升级的项目为例行升级的项目为例 1 项目达到了范围项目达到了范围 时间和成本目标时间和成本目标 2 使项目发起人或客户感到满意使项目发起人或客户感到满意 3 项目结果达到了主要目标项目结果达到了主要目标 项目管理出众的公司有 项目管理出众的公司有4个显著的优势 个显著的优势 n 使用完整的工具箱 n 培养项目领袖 n 形成流水化的项目交付过程 n 使用度量体系检测项目的状况 优秀的项目经理花时间去了解项目发起人的 期望 然后基于重要的成功标准来衡量项目绩效 1 管理层支持 2 客户参与 3 经验丰富的项目经理 4 明确的目标 5 较小的范围 6 标准软件基础结构 7 明确的基本需要 8 正规的方法 9 可靠的估计 10 其他标准 例如小里 程碑 合适的规划 胜任 的员工和所有权 促使项目获得成功因素 促使项目获得成功因素 n 专业选修课程专业选修课程 2016 03 2016 06 2 4 2 客观实际环境 2 4 3 保证项 目平稳运 行 2 4 4 项 目成功的关键原则 1 项 目经理必须注意项 目成功的3项标准 准时 范围和质量 2 任何事情都应该先规则后执 行 3 项 目经理必须以 自 己的实际 行动向项 目成员传递 一种紧迫感 4 成功的项 目应该使 用 一种可以度量且被证实的项 目 生命期 5 所有项 目 目标和项 目活动必须能够得以交流和沟通 6 采取渐进的 方式逐步实现 目标 7 项 目应该得到明确的许可 并由主办 方签字实施 8 对项 目 目标进 行透彻的分析 9 项 目经理应当挑选团队的最佳成员 2 4 1 项 目运 行环境 1 流程流程 2 组织机构组织机构 3 内部环境支持内部环境支持 n 专业选修课程专业选修课程 2016 03 2016 06 项目管理工具和技术 项目管理工具和技术 各项目管理知识领域常用管理工具和技术各项目管理知识领域常用管理工具和技术 集成管理 集成管理 项目挑选方法 项目管理方法论 利益相关者分析 项目章程 项目管理软件 project management software 变更请求 change requests 经验教训报告 lessons learned reports 范围管理 范围管理 范围说明 scope statements 工作分解结构 work breakdown structres 工作说 明 需求分析 requirements analyses 范围管理计划 范围变更控制 时间管理 时间管理 甘特图 grantt charts 项目网络图 关键路径分析 进度绩效 成本管理 成本管理 净现值 投资回报率 回收分析 挣值管理 项目组合管理 成本估算 成本管理计划 质量管理 质量管理 质量控制 核减清单 质量控制图 帕累托图 鱼骨图 统计方法 人力资源管理 人力资源管理 激励技术 责任分配矩阵 项目组织图 资源柱状图 团队建设练习 沟通管理 沟通管理 沟通管理计划 开工会议 kick off meetings 冲突管理 风险管理 风险管理 风险管理计划 风险记录单 概率 影响矩阵 分先分级 采购管理 采购管理 自制 购买分析 合同 需求建议书 资源选择 供应商评级 n 专业选修课程专业选修课程 2016 03 2016 06 2 5 IT项 目管理 工具与 方法 P47 网络图 甘特图 PERT CMP 工作分解结构 WBS 里程碑计划等 2 5 1 甘特图 Gantt Chart或Bar Chart 甘特图 用图表 示项 目各阶段任务开始与结束的 方法 水平线段表 示阶段任务 线段的起点和终点分别对应于任务的开 工时间和完成时间 线段的 长度表 示完成任务所需的时间 工具 MS Project n 专业选修课程专业选修课程 2016 03 2016 06 2 5 2 关键路线法 Critical Path Method CPM P48 IT项 目管理中常 用的 一种数字分析技术 即根据指定的 网络逻辑关系和单 一的历时估算 计算每 一活动 任务 的单 一 确定的最早开始和最迟结 束时间 1956年 美国杜邦公司在制定公司不同业务部 门的系统规划时 制定了第 一套 网络计划 2 5 3 计划评审技术 Program Evaluation