精品资料网（http:/www.cnshu.cn） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座哈佛商学多媒体网络课程哈佛管理导师 MBA/EMBA学员，企业管理人员必修课，是迅速掌握商务技能及商务语言的有力工具，有效帮助您迅速有效地提升管理能力；该课程由哈佛商学院的资深教授和管理领域公认的专家结合自己多年的教学和实践经验指导设计而成的。哈佛管理导师 涵括20多个主题，与经理人每天的管理挑战和日常职责密切相关，哈佛管理导师已经成为经理人必不可少的学习资源！ 哈佛管理导师Harvard ManageMentor PLUS成为管理者 整个主题 主题摘要 本主题将帮助您： 学习如何从普通员工转变为新的管理者 了解作为普通员工与领导一个团队或部门之间的重要差异 应对由于职权和影响力变化所带来的新挑战 学习如何调整您的管理风格以适应团队或部门的绩效需要 建立富有成效、运转良好的团队 妥善处理成为管理者时的压力和情绪主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念 对管理者的理解误区角色与期望设定日程与构建网络着眼于大局管理团队管理个人概念汇总推进多元化和了解群体文化培养自我认知情商的力量 处理新情绪获得回报常见问题步骤 构建和培养人际网络的步骤提高情商的步骤技巧 评估工作进度的技巧影响他人的技巧推出新政策和新规范的技巧在第一年利用资源的技巧练习 说明工具 最佳管理者/最差管理者工作表新管理者检查表情商的自我评估新管理者联系表转变管理风格工作表自测 说明学习更多内容 在线文章文章著作网上课程导师简介 琳达希尔 (Linda A. Hill) 凭借 20 多年丰富的实际工作经验，琳达希尔教授一直在帮助管理者在当今更加扁平化和日益多元化的组织中创造有效的管理环境。她是 Harvard Business School 的教授，是 Leadership Initiative（领导力计划）的主讲教授。她还是畅销书 Becoming a Manager(Harvard Business School Press) 的作者，以及 Harvard Business School Publishing 获奖互动项目 Coaching for Results和 Managing Direct Reports的内容专家。如果是您，您会怎么做？ 西莉亚最近被提升为产品开发团队的经理。最初她负责的项目之一是为新产品概念开发原型并进行测试。过去，产品开发团队一直利用焦点团队对新产品概念进行测试。但是这次，西莉亚想换一种方法，她希望在较长的快速原型开发期间让一些现有客户参与到其中。她知道要想直接与客户取得联系，必须首先通过销售总监马可这一关，可是跟马可谈这件事并不容易。他不愿透露其销售代表所掌握的客户关系，这是众人皆知的。西莉亚如何才能说服马可帮助她呢？如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？ 作为新上任的管理者，西莉亚需要对马可施加影响。她需要说明自己可以为其提供有价值的资源和服务，作为他对此项目提供帮助的回报。例如，西莉亚可以告诉马可，如果他能够提供公司客户的联系方式，她将让销售团队在产品开发周期的初期就参与产品的开发，这样销售人员就能够为产品的设计提出建议。通过一系列的利益交换，西莉亚将与马克和他的团队建立其相互信任与合作的关系。在本主题中，您将学习如何从一名普通职员成功地转变为一名管理者，以及如何应对由于职权和影响力变化所带来的新挑战。此外，您还将学习如何才能组建一支高效的团队。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。主题使用说明 主题架构 “成为管理者”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，详细了解这一主题的主要思想。您会找到下列信息：对管理的常见理解误区，从普通员工到管理者转变过程的特点，提高自我认识的方法，如何建立高效团队，以及应对管理角色必然面对的压力与情绪。步骤 点击“步骤”，了解培养您的影响关系网络（即与您的上司、同级同事、下属和公司以外的关键人物之间的互利关系网络）的途径；提高另一个重要的管理能力情商。技巧 点击“技巧”，获得一些快速可行的建议，包括如何影响他人，使其支持您的议程，把握发展机会，在新任管理岗位关键的第一年充分利用可用资源，以及在团队中适当地引入新的政策和程序，提高您的成功机会。练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具 点击“工具”，查看并打印一些工作表，帮助您界定新的管理者角色、评估个人情商、思考要成为哪种类型的管理者、确定有用的联系人以及考虑如何根据下属需求调整个人的管理风格。自测 点击“自测”，评估您对从普通员工到领导者的转变相关知识的学习情况。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容： 从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。 对管理者的理解误区 祝贺您将成为一名管理者！您一直很努力，现在要准备晋级到一个全新的角色了。您可能从以下各个途径进入管理领域： 作为普通员工，您已取得了不凡的成绩，例如，您是公司顶尖的销售人员。您的上级将您提升到了团队的领导岗位，比如您所在地区的销售经理。 您自己的个人业务做得非常成功。为了继续保持成功，您现在第一次需要招聘和管理员工了，如行政助理、记账员或销售人员等。无论您的背景如何，只要了解管理者真正应该做什么，就可以提高在新岗位中持续成功的机会。首先，我们来分析有关管理的一些最常见误解，并给出相应的实际情况。理解误区 1：新管理者和普通员工需要相同的技能 很多新管理者认为他们可以使用作为普通员工时使用的技能，只要将这些技能应用于更富挑战性的项目即可。实际情况：使普通员工获得成功的技能与管理者所需的技能完全不同。例如，假设您将从销售人员晋升到区域销售经理。作为一名销售人员，您可能具备很多必要的专业技能，包括： 了解所销售产品的功能和优点 知道如何判断客户的需求，及如何利用公司所提供的产品满足客户需求 独立进行销售拜访作为区域销售经理，您仍然需要使用作为单个销售人员时磨练的技能，但现在您还需要通过他人完成工作，才能达到自己的目标。相比以前，新的管理技能更加面向人，例如： 与销售人员一起出差，观察他们的销售风格 指导新招聘的销售团队成员 评估每位销售人员的绩效 激励他们完成公司的区域销售目标您带到新岗位的技能在您的整个职业生涯中仍然具有价值。但是，作为管理者，您的成功还取决于其他一些技能，特别是人际交往能力。理解误区 2：管理者唯一需要的是权力 您是否认为成为管理者将比普通员工拥有更大的权力？人们往往会得出这样的结论。毕竟，很多管理者： 拥有更多正式的权力，表现为对预算、人员分配及团队其他方面的控制权 在组织内拥有更高的地位 有更多机会获得重要的组织资源，如上司的建议和支持、高层管理者的关注以及培训和职业发展机会，等等实际情况：管理者确实 更有权力，但是权力 并不能保证管理者有影响力。作为管理者，您必须利用权力工具（包括权威、地位和接触各种资源的机会）来影响他人。那么，权力和影响力到底有什么差异呢？下列定义有助于明确两者的差异： 权力：个人或团队影响他人或其他团队的潜力。 影响力： 运用权力来改变他人或团队的行为、态度和价值观。作为管理者，您的权力和影响力来源于两个方面：1. 您在组织中的位置。您在组织层级结构中所处的位置会影响您影响他人的能力。例如，在组织中处于中心位置或众人瞩目的位置就比处于边缘位置拥有更多的权力。一位负责监督公司拳头产品营销计划的市场部经理，可能比该领域的销售人员拥有更大的职务权力。 2. 您的个性。您的权力来自您的专业知识、理解力、努力、可靠性和领袖魅力。如果人们认为您知识渊博、工作勤奋，并且值得信任，那么他们更有可能服从您的领导或受到您的影响。例如，如果团队成员知道您在跟踪某个项目的进展情况，且您获得了他们工作所需的帮助和资源，那么他们就可能努力追求最佳的结果。 在培养职务权力的过程中，切记管理者互惠规则：要影响他人，让他们帮助您完成工作，您要为他们提供有价值的资源和服务，才能获得您需要的资源和服务。可提供的有价值的资源和服务有很多种：例如，共享知识和信息，提供援助或建议以及了解和承认他人的贡献。尽管很多管理权力可能源于您的日常活动和您在组织中的位置，但您的个人特质是决定您是否充分利用职位的最重要因素。如何利用自己的个人特质呢？为取得成功，您应与合作伙伴建立互惠关系网。为了建立这样的关系网，您需要谨记一个基本的人性法则：种瓜得瓜，种豆得豆。另请参见影响他人的技巧。理解误区 3：管理者有很大的自由度 很多新管理者认为，他们将比作为普通员工时拥有更多决策和行动的自由。有些人也可能设想自己将拥有更多的自由时间，因为他们将让下属处理大部分工作。实际情况：管理者单独行动的自由空间（和自由时间！）比他们所预期的要少得多。这是因为： 管理者需要其他人的合作来完成工作。其中包括：o 组织内部的同级同事、上级和下属等o 组织外部的客户、供应商和竞争对手等因此，管理者需倚赖人际关系网来实现自己的目标，他们必须花时间来建立和维系这个关系网。 管理者身系一套全新的责任、义务和关系。例如，如果您是客户服务部的新任经理，您就必须确保团队的工作与组织整体的营销和战略计划保持一致。如果客户服务是头等大事，那么您的管理角色将成为公司成败的关键。理解误区 4：管理者总感觉自己很聪明，认为一切尽在掌握之中，并且对自己的工作很满意 很多管理者看似已经胜任了自己的角色，表面上他们令下属或同级同事很信服，甚至是害怕。实际情况：所有管理者都是常人。即使是最自信的管理者也会有困扰和犹疑的时候。作为新管理者，您应该认识到，出现困扰是正常的。您当然也会有下面这些感觉： 拘束 对自己处理工作的能力产生怀疑 对领导别人感到紧张 因为下属不服从领导或不