绝佳参考资料 美世岗位价值评估体系 岗位价值评估工具 美世3 0 培训内容 职位体系建设概述职位体系建设工具 职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性 这种公平性通过一系列手段得到保证 科学的方法 统一的标准 评估前培训 合理的程序 保证内部公平性 职位体系建设具有三项重要目的 改变官僚体制等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现 而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现 合理的职位价值评判在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量 体现企业内部的职位体系公平性 并使职位之间的可比性得到量化 薪酬水平的确定依据职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素 在职位评估之前 组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系 不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现 L L 1 L 2 L 2 L 3 L 3 L 1 L 2 L 2 L 1 L 2 L 2 L 1 L 2 L 2 在职位评估之后 职位的价值根据统一的标准进行衡量 职位的层级与职位的价值不存在任何关联 L 1 L L 1 L 2 L 2 L 3 L 3 L 1 L 2 L 2 L 1 L 2 L 2 L 2 L 2 通过职位评估 职位的价值将最终通过职级的差异得到体现 示例 职级是薪酬体系中的重要因素之一 决定了不同职位的薪酬水平和薪酬增长幅度 示例 对于不同职位 在确定职级和职档后 最终的薪酬水平即得到确定 示例 培训内容 职位体系建设概述职位体系建设工具 在要素计点法中 应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统 IPE 美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司 开发了许多人力资源方面的应用模型国际职位评估系统 IPE 是世界上最多公司使用的职位评估工具目前IPE已经开发升级至IPE3 0版IPE共包括4个因素 10个维度 评估结果共可以分成48个级别 这4个因素中的10个纬度存在着一定的关联性 以保证整个系统的平衡性 并且减少主观因素的影响 IPE3 0包括影响 沟通 创新 知识4个因素 每个因素又包括了2到3个纬度 团队 知识 复杂性 创新 贡献 影响 框架 沟通 影响 沟通 创新 知识 组织 宽度 因素一影响包括了组织 贡献和影响三个纬度 组织 即使是名称和职责都相同的职位 当处于不同规模的企业时 其影响是不同的 贡献 每个职位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的 影响 虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的 但不同的职位将在不同的层面上对此作出贡献 在组织纬度中 企业的经营形式 销售额 以及员工数量都会对这一纬度的最终得分产生影响 单位 百万人民币 在组织纬度中 首先需要确定企业的经营方式 职位在不同形式的企业中所体现的价值是有差异的 价值链 最终用户 原料 半成品 成品 批发 顾客 销售网络 方案 应用 包装 系统 概念 构思 高附加值企业 中附加值企业 低附加值企业 根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值 根据员工数量确定横坐标分值 两个分值的交点就是组织纬度的最终分值 根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断 根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的 影响的性质 产出性 操作性 战术性 战略性 远景性 影响的范围 如何影响 根据既定的任务和明确的方法完成工作内容 根据既定的任务 通过灵活的方法完成工作内容 为了实现组织的远景目标 建立和实施各类战略 领导一个组织发展并完成它的使命 实现它的远景以及价值 为了完成业务或职能战略 制定和实施具体的相关战术 本身工作领域 工作领域范围 事业部门 职能部门 组织 整个组织或集团 在确定影响性质后 进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献程度 注释 假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为100 确定这一职位的贡献百分比 根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估的最终结果 根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影响因素的最终得分值 因素二沟通包括框架和沟通两个纬度 沟通 对职位沟通能力要求的不同显示了该职位能够给予企业提供的价值也是不同的 框架 沟通的框架决定了某一职位与其他组织或个人进行沟通的性质 从而决定不同的职位价值 根据横坐标和纵坐标的描述 确定沟通和框架的相应得分值 根据沟通的方式和沟通所得到的结果来判断沟通的层级 沟通 传达 适应和交流 影响 商议 策略性商议 沟通方式 要求的结果 通过陈述方式来进行沟通 通过灵活的方法对信息进行解释 把信息表述清晰 使对方明白 通过解释帮助对方理解信息的内容和意义 通过对各自利益的分析影响对方的观点 通过分析使对方接受自己的观点 运用讨论和协商的方式 对沟通内容达成共识 通过协商对讨论内容形成完整的协议 在一个具有长期或重大意义的框架下 协商战略性的问题 共同达成战略性协议 根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值 因素三创新包括创新和复杂性两个纬度 创新 职位所需要的创新性和职位的性质有关 同时也与企业目前在体制和方法上的现状有关 复杂性 复杂性所显示的是创新所涉及领域的深度或宽度 可通过职位所涉及的领域确定其价值 根据横坐标和纵坐标的描述 确定复杂性和创新的相应得分值 创新在这里不是狭隘地局限在技术意义上 而是包括在概念 方法 技术 流程 产品 服务等多方面的内容 当行为与目标不符时作出改动 检查 从许多抽象想法中 发展出新的概念 创造 概念化 目标 在日常工作上的修改 明显的进步 革命性的突破 巨大的变革 跟随目标 跟从 创新问题的困难程度和涉及的领域决定了创新的复杂性 定义 困难 复合的 多方面的 问题涉及领域单一且清晰 容易界定 不需要调查 问题涉及领域单一但困难 需要经过调查和分析才能够界定 问题比较复杂 涉及组织内部两个不同领域的内容 需要运用多领域的广泛分析 问题非常复杂 涉及组织内部所有领域的内容 需要运用各个领域的综合分析 根据复杂性和创新的分值获得创新因素的最终得分值 因素四知识包括团队 知识和宽度三个纬度 知识 职位性质的不同和企业所处的不同发展历程的阶段决定了职位所需要的知识程度 而知识程度直接体现了职位可向企业提供的价值 宽度 企业所涉及的地理区域范围在一定程度上决定了对企业中的职位所要求的知识应用的宽度 团队 职位在团队中的层级决定了其在企业中运用知识的范围 从而体现价值 根据横坐标和纵坐标的描述 确定团队和知识的相应得分值 表一 同时在右侧的宽度表中确定相应的知识应用宽度 根据横坐标和纵坐标的描述 确定团队和知识的相应得分值 表二 职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑 多团队经理 团队领导 团队成员 团队关系 或 从一个组织结构示例中解释团队中的三类定位 团队成员 团队成员 团队成员 团队领导 团队成员 团队成员 团队领导 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 多团队经理 团队领导 团队领导 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 多团队经理 对知识深度和宽度上的要求令组织获得两个不同方向的人才 1 2 3 4 5 6 8 技术知识局限在狭窄的范围内 基础的技术知识 广博的技术知识 某一工作范围内的专业技能或知识 具备某个职能范围内全部或者大多数领域的广博知识 具备一个业务部门和许多职能部门的精深知识 组织内专业领域的专家 具备许多业务部门和大多数职能部门的精深知识 7 集团内专业领域方面的专家 具备集团内所有主要职能部门的精深知识 通才 专家 从职能的深度和管理的宽度两个方面来考虑对知识的要求 有限的工作知识 基本工作知识 专业知识 资深的专业知识 职能的深度 广博的工作知识 管理的宽度 宽度是对知识所应用范围的描述 中国 北亚 亚洲 世界 首先结合团队和宽度两个纬度确定横坐标 然后与横坐标的知识纬度的交叉点确定知识因素的最终得分值 在评估过程中 由评估者对于被评估职位的四个因素共十个纬度分别进行评分 由人力资源部对于所有的评估结果统一进行计算 并根据因素得分与职级转换表确定相应的职级 end