第十章 组织变革与组织文化,第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革 第三节 组织文化及其发展,韦尔奇对通用电器公司的改造 当韦尔奇与八十年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。,韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中又“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次就有12层，工资级别多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工减为27万人。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次。这样，原来高耸的金字塔结构一下子变成了低平而结实的扁平结构。,现在，通用电气共有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度民主集中化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部同意在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一帐户上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。,各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这样一来资金上的高度民主集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。,思考题:,韦尔奇通用公司组织模式的变革有怎样的特点？ 组织结构或管理模式的转变对提升企业的核心竞争力有怎样的作用? 韦尔奇的个人魅力是什么？,通用的组织结构创新,1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德斯隆出任通用副总裁。一段时间后，他发现通用管理上存在的问题，先后写了三份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，却不予采纳。到了19201921年的经济危机期间，“通用”在经济管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下，开始了改革的进程，而且一直持续了十年。,斯隆分析了通用公司的弊病，指出公司过去将领导权集中在少数高级领导人身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的直线管理为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好成绩的效果。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。,1920年12月30日，斯隆的计划得到了公司董事会的一致同意，次年1月3日，开始在通用推行。斯隆改组了通用汽车公司，将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经形成。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里,斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构，他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的，通用汽车生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好像一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。”,首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。斯隆认为，通用汽车公司生产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛来牌。这是20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变，即1925年增加了庞蒂艾克牌，以填补雪佛来和奥兹莫比尔中间缺口，奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。,每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不尽心合作与竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥兹莫比尔的部门都要生产零件，但价格和样式有重叠之处。这样，许多买别克车牌的主顾可能对奥兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位都有较大程度的经营自主权，其领导人成功或奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它具有较小公司所具有的激情和活力。,斯隆的战略机器实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车，占国内销售额的7%，到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。通用汽车公司现在已拥有40%一上的汽车市场。1940年，该公司产车180万辆，占国内总销量的一半。相反，福特公司的市场份额由1921年的56%降到1940年的19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯隆勒公司成为第三位，后者在1921年时甚至还没有出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。,思考题： 通用公司的战略目标与战略管理是怎样结合的？ 其组织结构是怎样与企业的战略目标相结合的？ 直线制向事业部制转变的条件是什么？,第一节 组织变革的一般规律,一、组织变革的动因 （一）组织变革的含义 影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change) 公司再造（哈默&钱比曾） 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 组织变革的根本目的就是提高组织的效能。,组织变革的一般规律 变革的动因 组织变革的类型与目标 组织变革的内容 管理组织变革 组织文化及其发展 思考题,15,（二）组织变革的原因,1、外部环境因素： 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 2、内部环境因素： 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求,组织变革的一般规律 变革的动因 组织变革的类型与目标 组织变革的内容 管理组织变革 组织文化及其发展 思考题,16,二、组织变革的类型与目标,（一）组织变革的类型： 战略性变革 组织对其长期发展战略或使命所做的变革 结构性变革 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作 流程主导性变革 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 以人为中心的变革 组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致,组织变革的一般规律 变革的动因 组织变革的类型与目标 组织变革的内容 管理组织变革 组织文化及其发展 思考题,17,业务流程再造（Business Process Reengineering）是一种管理思想。他强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进行根本地再思考和彻底地再设计，并且利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。,业务流程再造产生的简单背景 1990年，美国哈佛大学博士迈克尔哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官詹姆斯钱皮（James Champy）在合作的文章 Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate中提出了业务流程再造（BPR）的概念。定义如下：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。”,1993年哈默与钱皮出版了再造企业：管理革命的宣言一书，系统阐述了BPR的思想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。他们指出，面临着顾客日益挑剔、竞争日益激烈、变化日益频繁这三股力量冲击的当代企业，必须彻底改变传统的工作组织方式，从更好的满足内部和外部顾客需求出发，将流程涉及的一系列跨职能、跨边界的活动集成和整合起来，即以首尾相连的完整连贯的一体性流程来取代以往的被各部门割裂的、片段黏合式的破碎流程。这一突破性、根本性的变革称为“业务流程再造”。,组织变革的类型和目标,（二）组织变革的目标 ：,组织变革的一般规律 变革的动因 组织变革的类型与目标 组织变革的内容 管理组织变革 组织文化及其发展 思考题,21,三、组织变革的内容,对人员的变革 指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变 对结构的变革 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 对技术与任务的变革 包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等,组织变革的一般规律 变革的动因 组织变革的类型与目标 组织变革的内容 管理组织变革 组织文化及其发展 思考题,22,第二节 管理组织变革,一、组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程 组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段：,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展 思考题,23,解冻阶段：改革前的心理准备阶段 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段,（二）组织变革的程序,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展 思考题,24,组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：,二、组织变革的阻力及其管理,（一）组织变革中的阻力：,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展 思考题,25,团体阻力： 组织结构变革 的影响 人际关系调整 的影响,个人阻力： 利益上的影响 心理上的影响,组织变革的阻力及其管理,（二）消除组织变革阻力的管理对策： A. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 B. 创新组织文化 C. 创新策略方法和手段,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展 思考题,26,无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。,三、组织变革中的压力及其管理,（一）压力的定义： 在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求