医药产品经理，品牌灵魂设计师 随着中国医药市场逐步由计划经济体制向市场经济体制转型，越来越多的医药企业开始通过学习先进的营销管理理论和借鉴跨国公司成功的管理经验，在本企业内部逐步尝试建立现代营销管理体系。但在实际运作中也遇到许多困难，使产品经理职位设置的本意未能得到充分发挥，许多人开始对产品经理在企业内究竟能发挥多大作用产生了疑惑。作者曾在3家跨国制药公司和1家国内制药企业从事产品经理及产品经理管理工作，结合自己的体会，作者试图对造成这种情况的原因作一深入探讨，希望能对正在实施或准备实施产品经理体系的制药企业有所帮助和启发 医药产品经理，品牌灵魂设计师 产品经理是产品管理体系中最为关键的要素。产品管理体系即指将公司各个产品（产品线）作为相对独立的事业交由专人全面负责和经营的一种产品管理形式。在该体系中，对产品全面负责的专人即为产品经理，他全面管理产品从营销策略制定到推广活动策划及组织实施的各项活动，负责产品的销售目标、市场份额和利润指标的同步增长。国内医药产品经理职责的发展过程我国医药产品经理在不同时期所发挥的作用及在营销过程中所扮演的角色与中国医药市场环境的发展息息相关。许多经历过中国医药市场发展过程的人士均认为，中国真正的医药营销始于八十年代中期。在此之前，医药的流通还完全是计划经济体制，生产企业按计划安排生产，国家主导的医药三级批发机构按计划将药品调拨给不同的医疗机构和零售药店。直到八十年代几个大型跨国制药公司在中国本地开始生产和销售，开始设立自己的营销队伍和构建自己的销售网络，真正的市场营销从这时才算开始，而产品管理及产品经理队伍也是伴随着这个过程发展起来的。以医药市场发展的各阶段为基础，产品经理职责的发展过程可大致划分为四个时期，即：（1）、学术推广期（19871992年）在此期间，跨国制药公司刚刚进入中国，他们不但引进了医药代表体系，还引进了市场部和产品管理的理念。当时，对于刚刚打开国门的中国医生来说，渴望了解最新的医药学进展成了最主要的需求，于是这些跨国公司产品经理的主要职责就是以自己的产品为中心，有目的、有倾向地选择国外最新医药学信息，制成各种宣传工具，通过医药代表或其他形式反复的向医生进行宣传。例如，中美史克公司的康泰克，虽然是典型的OTC药，化学成份上也不是什么新药，但仍然依*大量的医药代表在医院演讲介绍其缓释技术而获得广大医生的认可，康泰克品牌后来取得的巨大成功，亦无疑得益于早期医院内扎实的学术推广基础。中美史克公司的另一个产品，肠虫清，据称是中国药品广告第一人，其早期也是在产品经理的策划下，通过医院小儿科、学校医务室、教委疾病防治等途径进行了大量学术性推广。让许多人记忆深刻的电视广告“两片”，也是以专家（老药师）推荐的方式宣传产品。这样的学术推广，一方面树立了厂家的企业形象和产品品牌，另一方面也传播了国外最新的医药学进展，促进了疾病防治水平的提高。西安扬森公司、中美史克公司、上海施贵宝公司等在中国的成功，与该时期产品经理在学术推广方面发挥的作用有非常直接的关系。（2）、促销性的临床验证开展期（1993年1995年）目睹早期跨国制药公司在中国的巨大成功，国内南方一些新兴的制药企业由于机制灵活，也很快开始组建医药代表队伍和逐步采用产品管理的方法，一批有销售经验和医学背景的人员开始充当产品经理。由于只是从形式上摹仿了跨国合资公司的组织结构和工作方式，因此其主要工作内容只是集中在营销4P组合中的一个P上，即只负责推广，而忽视了营销策划。在设计和制作推广资料时产品经理们发现与跨国合资企业相比缺乏可用的临床资料是一大软肋。因此，有公司设计出了通过进行大样本临床观察的方式（所谓四期临床），收集临床病例统计，撰写临床论文，制作宣传资料。这种方式当时解决了临床资料的收集，但同时带来了副作用，由于有偿收集临床观察资料，刺激了部分厂家和医生，通过简化观察内容的方式达到*观察费促销的目的。所以后期部分厂家开始以各种名目进行临床观察，促进了其产品在医院的使用。虽然如此，这一时期的临床观察也确实促进了医生对一些已上市产品的再观察和对临床资料的收集、整理及总结，对临床工作带来正面影响。主持及开展各种促销性的临床验证是该阶段产品经理的主要职责。（3）、销售辅助支持期（1996年1999年）随着市场竞争的不断加剧，国内制药企业严重产大于销，加上*对市场经济认识不足，缺乏科学的宏观调控和严格的市场监管，大量制药企业不断涌现，从1987年前的数百家飚升到99年的6000家左右，各种体制的制药企业纷纷抢滩医药市场，国有大中型企业也开始解套，用承包制等方法促进销售工作。不同形式的公司雇佣各色人等充任临床促销工作，形形色色的医药代表、业务代表、销售员、促销员等活动于各级医疗机构。由于急速涌入医药行业的许多人没有医药学教育背景，没有受过严格的专业知识培训，又身负沉重的销售指标的压力，在激烈的竞争压力下，或多或少，或明或暗的纷纷采用“处方费”的方式进行临床促销。各家公司竞相攀比，一时间各家企业把工作的重心都放在销售工作上，部分企业引为自豪的“一切服务于销售，一切为了销售”成了一种标志。在这种情形下，多数企业（包括部分跨国合资公司）也淡化了产品经理的作用，在企业内重用各级销售人员、一切以销售为主导。在这个时期，产品经理的职责只是应付销售的要求，销售需要什么样的资料就编什么样的资料，要开怎样的推广会议，就开怎样的推广会议，是销售的辅助支持，并未能发挥产品经理的真正作用。（4）、产品全面管理阶段(2000年至今)从1999年国家药品监督局（SDA）成立，2001年新药品管理法颁布并实施，*开始对医药产业进行宏观调控和监管，药品生产管理规范（GMP）、药品经营管理规范（GSP）、药品临床管理规范（GCP）等管理制度逐步落实，社会及新闻媒介打击医药购销领域不正当行为的呼声日益高涨。在此情形下，多数企业认识到企业真正长久的生命力在于挖掘企业内部的核心竞争能力和塑造企业及产品品牌，只*短期非常规手段只能获得短期经济利益而不能保证长期发展。因此，许多企业又倾向于加大市场部的管理力度，挖掘自身产品的核心竞争力，打造产品品牌形象。加之市场营销理论也得到广泛传播和认可，企业管理者们也逐步认识到市场营销的巨大作用，因此产品经理在企业内的作用又得到重视。在该阶段，逐步规范的医药市场要求产品经理担负起产品全面管理的重责，但大多数产品经理及相对应的产品管理体系离这一要求却还有较大的差距，产品经理的作用还未真正发挥出来，原因何在？如何解决？笔者愿与同道们作一探讨。产品经理：受到诸多因素的制约解决之道：解铃还需系铃人目前，产品经理的作用受到许多因素的影响，我将其归纳为10类，解决了这些问题，就可以为为产品经理发挥品牌的灵魂设计师创造必要的条件。1、企业内部对产品经理角色定位不清 许多企业管理者没有真正认识到产品经理的重要作用，对产品经理在企业内的职责定位不清，导致了一些管理方面的混乱，影响了产品经理效能的发挥。有些公司将产品经理视同营销系统的行政管理人员，大量的事务性工作占用了他们的主要精力，使其不能进行更多的营销策划工作。产品经理适用于企业内有多个产品，单*市场部经理无法为每个一个产品制定与众不同的市场策略和周密的市场计划。每个产品经理专职负责某个或某几个产品，在产品策略制定和计划实施方面具有相对独立的责任和权利。解决之道：在企业内部，营销管理人员应充分认识产品经理的重要作用，清楚了解产品经理的职责范围。由于产品经理没有直接的行政指挥权力，所以应给予他更多的支持和帮助，帮助他树立威信，实施和监督公司各部门执行制定的产品策略和计划。还要让相关部门人员更多的了解产品经理的作用和职责，并配合产品经理的沟通和协调。企业内部明确了产品经理的岗位职责后，要确定其任职资格，按任职资格要求选拔具有丰富管理经验的的人员充当产品经理（如具有医药学背景、实际的销售经验和敏锐的市场意识等），给其充分授权，有些企业采用的按部门副经理的待遇和级别对待产品经理应是一种较好的方式。2、企业不能给予产品经理足够的授权在国外有关介绍产品经理的文章和书籍中对产品经理均有较高的评价。在跨国企业，也能感受到产品经理所拥有的一定的职权和地位。而现实中，国内大多数医药企业的产品经理并没有多少实质性的权力。所以，产品经理们抱怨最多的也是没有足够授权。此处产品经理所经常抱怨的所谓授权，实质是指对公司内“人、财、物”的支配权。“人员、货物”的支配权在销售部已无疑义，主要是预算支配权。产生这种情况的原因，一方面与国内企业传统体制有关，“财”权牢牢掌握在高层管理者手中。另一方面也与国内产品经理资历较浅，企业管理者不敢轻易放权给他们有关。国内企业的总经理们承担着企业利润指标的巨大压力，为了保证利润指标的完成和企业的发展，他们牢牢地控制住人、财、物的支配权。这样一方面降低了企业的风险，另一方面也降低了工作效率和产品经理的工作积极性。解决的对策可借鉴跨国合资公司的做法。在现代的大中型公司，由于总经理们不可能面面俱到顾及公司内各个方面，同时为了分解利润指标的巨大压力，他们将对人、财、物的支配权也一同分解，从而建立一整套每个职位的责、权、利相互关联的管理体系。在这种体系下，产品经理也承担一定的指标压力和一定范围内预算花费的支配权，因此可以在市场策略计划的范围内，自主决定一些市场活动的举办与否。为了规避不必要的风险，在预算的审批和使用程序上应建立一整套严格的管理制度。所有预算花费的审批者和直接使用者应互相制约，以此保证花费过程的真实、公正、透明和可*。比如：按照产品策略计划，某产品需要设计和制作一批促销用品，这一切可由产品经理自主决定和设计并确保达成计划中所设定的目标（考核与此有关）。但具体的制作过程又由市场服务组去执行，产品经理负责监督；又比如推广医药产品要经常在各地举行推广会议，是否举办会议或办多大规模可由产品经理与当地办事处协商决定，产品经理管理控制预算，地区经理负责实施会议安排。让产品经理感受到承担的压力与获得的支配预算内费用的授权是紧密相连的。在杰克.韦尔奇自传里有这样一段故事，当时韦尔奇只是刚进GE不久的初级开发工程师，在他给自己的上司所提供的新产品报告中，为了“脱颖而出”，为了与众不同，更为了为自己的老板们着想，他不仅象其他人的报告一样作了新产品技术特性的详细分析，对主要竞争产品进行了分析，另外又列举了长期的产品成本分析和盈亏判断。这一切成为他在GE的第一年得到提升和更大授权的决定性因素。（参见杰克.韦尔奇自传第二章“脱颖而出”）。这个故事对出身医学专业，专注学术研究的产品经理更有启发。3、产品经理的工作业绩不易考评 作为销售人员，由于自己的勤奋努力，所取得的销售业绩很快就可以被别人所看见，并得到认可。所以大多数公司都对自己公司的“销售状元”、“销售明星”褒奖有余。而对产品经理，如何考评他的业绩，才能客观、公正地评判他的工作，并引导他不要象销售人员一样仅关注近期的销售数字的增长，而注重产品品牌的整体发展。绩效考评就是尽量去褒奖和激励公司所倡导的行为和结果，惩罚和贬低公司所不愿发生的行为和结果。所以有效的绩效考评可以激发产品经理的工作热情，减弱制约因素的影响。国际性公司都比较强调对产品经理的绩效考评应定性和定量相结合，而不要象考评销售人员一样仅偏重量化的销售指标。按照这种思路制定企业的考评方式，有利于引导产品经理更关注自己分管产品的整体发展，在年初即明确其被考评的内容，年底按实际表现和结果进行考评，让产品经理认识到有一个客观公正的考评系统对其工作表现进行评估，他自己付出的努力也能得到认可和回报。4、销售部门权力过大，不能配合产品经理工作由于历史的原因，目前国内医药市场仍是销售导向。由于销售部门掌握着终端客户，许多客户和经销商以及中间销售渠道只认人员的关系营