IT公司培训体系1 总则1.1 员工培训的目的1.1.1 使员工深切体会本公司对社会所负的使命，并激发其求知欲、创新精神，使其能充实自己、不断努力向上，奠定公司竞争与发展的基础，推动公司发展战略。1.1.2 提高员工的素质，培养其丰富的知识与技能，提高质量意识及业务能力、同时养成良好的职业道德和敬业精神，符合职位现实和发展的要求，成为自强不息的知识型员工。1.2 培训主要遵循一般制度原则，辅以奖励性培训原则。1.3 培训分类1.3.1 培训按对象分1.3.1.1 软件人员培训：针对软件事业部和各分公司员工所设计的培训，主要内容是与这些人员工作关系紧密的软件开发、设计、测试、安装等方面的知识。1.3.1.2 制造人员培训：针对制造事业部员工所设计的培训，主要内容是与偏转线圈生产有关的技能、技巧等方面的内容。1.3.1.3 职能支持人员培训：针对各职能部门员工所设计的培训，主要内容是与其所在岗位相关的技能培训及进一步提高。1.3.2 培训按性质分1.3.2.1 制度性培训：公司规定员工必须参加的培训，视同工作时间进行考勤。按参加人员范围分为 公司培训：人力资源部组织实施的培训，内容为公司战略、新文化、新思想等。 部门培训：各部门自行组织实施的培训，内容主要为专业技能，将公司分为四大部门，分别为软件产品事业部、DY事业部、分公司和职能支持部；1.3.2.2 奖励性培训：为奖励业绩优良，职位价值高的员工，并激励其更好工作而为其提供的培训。1.4 责任1.4.1 人力资源部负责制订和执行全公司范围的员工培训计划，包括制度性培训和奖励性培训；1.4.2 各经理、部长对下属的培训负有责任并保证其下属有一定时间参加培训；1.4.3 人力资源部负责组织实施制度性公司培训，各部门予以配合；1.4.4 人力资源部负责组织实施奖励性培训，各部门予以配合；1.4.5 人力资源部负责对新员工进行“入司教育”的计划和实施，其他部门予以配合；1.4.6 各部门负责本部门员工的上岗和转岗培训，人力资源部予以协助和支持；1.4.7 对于职能支持部人员的部门培训，由其下属的各个分部门自行组织实施，人力资源部予以协助和支持；1.5 人力资源部和各部门之间须定期通报培训信息1.5.1 各部门须每季度以书面或电子邮件向人力资源部通报其自行组织实施的培训,如本季度无自行组织实施的培训则在表中予以注明；1.5.2 人力资源部每季度公布全公司员工参加培训的信息；1.6 特别鼓励 鼓励自学 鼓励互助的非正式培训 鼓励资源共享、成果共享1.7 人力资源部为每个员工建立培训记录档案；（见附件1-1员工培训档案）1.8 员工个人培训情况与绩效考评、薪金、晋升挂钩。1.9 培训的基本配套制度1.9.1 “先培训，后上岗”制度“先培训，后上岗”指的是新员工上岗前的培训；员工转岗前的培训；新技术、新工艺推广应用前的培训等。新录用的员工、转岗的工作人员、晋升到新职位的人员和新设备操作人员必须先经过培训，具备职位需要的基本条件，方可上岗。1.9.2 评估制度评估是检验培训成果的手段，也是搞好培训工作的关键。培训评估分为对培训组织的评估和对受训者学习效果评估两方面。1.9.3 费用控制制度对培训的费用进行有效地控制，有计划地、合理地投入培训费用，有效地控制培训中的各项成本，保证培训投入与产出的合理比例。1.10 本制度适用范围：成都福地全体员工。2 培训需求的建立2.1 培训需求的来源主要有四个2.1.1 组织需求：公司发展完善的要求，如公司发展战略，以及相关质量文件的要求，如ISO9000质量文件的要求；2.1.2 职位需求：某一职位工作的内容、责任、性质要求员工具备相应的知识、能力、责任感，员工实际素质与职位要求间的差距即形成培训的需求；2.1.3 个人需求：个人希望提高自身素质，并为个人职业生涯发展打基础，如考外语等级等；2.1.4 突发需求：经营管理中临时出现问题，如客户投诉、士气低落、质量问题、效率下降等。2.2 确定培训需求的途径2.2.1 组织需求由公司高级管理层从公司的战略目标和战略计划出发来分析，是自上而下的，具体做法为：年终时系统衡量公司目标的实现程度，从中找出目标与现状的差距，形成培训需求。同时制订下一阶段经营计划时，也要考察人员的培训开发需求，作为制订下年度培训计划的依据。2.2.2 职位需求和个人需求确定的途径主要有以下几种2.2.2.1 员工培训需求调查表：人力资源部在绩效考评之后将书面的员工培训需求调查表（见附件2-1）发放到各部门，各部门汇总本部门所有成员培训需求情况后填写该表，并于规定时间内交到人力资源部。在一年一次的绩效考评中，由一个主管与员工交谈反馈的环节，这时员工可向主管提出自己的培训需求，主管也提出其认为该员工下一年度所需的培训。这些需求均反映在员工培训需求调查表中。2.2.2.2 面谈：根据公司工作重点、出现的临时问题等，人力资源部人员与相关部门经理、部长、主管面谈，讨论培训需求。2.2.2.3 个人培训需求调查表：员工个人可以随时通过公司内部网填写电子版的个人培训需求调查表（见附件2-2）。2.2.3 突发需求是在出现问题后，由相关部门提出要求，报人力资源部审批，通过后由本部门或人力资源部门组织实施。2.2.4 其他临时的、特殊的或年度培训计划中未能满足的各类培训需求，各部门、个人可直接与人力资源部联系并提出。2.3 人力资源部把收集的需求信息转化成可操作的目标2.3.1 对需求按下列标准进行必要性排序 与工作关联性越大，必要性越大； 需求人数越大，必要性越大； 近期需求比远期必要性大。2.3.2 对可行性的证实 内容及形式 时间 经费 组织力量（精力、能力） 教学资源（师资、教学资料、场所、教具等）2.3.3 在对必要性和可行性进行比较和证实后，人力资源部根据需求制订或调整相应的培训计划2.3.3.1 制订年度计划前集中需求调查后，编制需求汇总表（见附件2-3）。人力资源部根据需求汇总表制订相应的计划并组织实施。2.3.3.2 其他的需求信息作为调整培训计划的依据。3 培训计划的制订3.1 培训计划按计划期分类3.1.1 年度培训计划3.1.1.1 年度培训计划是为公司一个培训年度的培训工作制订的年度总体实施方案。3.1.1.2 培训年度周期为上年12月到下年11月。3.1.1.3 年度计划制订期为12月至2月，2月底予以公布。3.1.2 季度培训计划3.1.2.1 季度培训计划是为公司一个培训季度的培训工作制订的季度总体实施方案。3.1.2.2 一个培训年度有三个培训季度 3、4、5月为第一培训季度； 6、7、8月为第二培训季度； 9、10、11月为第三培训季度。3.1.2.3 季度计划制订时间 第一培训季度计划制订时间为2月至3月，3月初予以公布； 第二培训季度计划制订时间为4月至5月，5月底予以公布； 第三培训季度计划制订时间为7月至8月，8月底予以公布。3.2 培训计划的制订3.2.1 年度培训计划的制订3.2.1.1 年度培训计划的构成 年度制度性培训计划 年度奖励性培训计划 年度新员工培训计划3.2.1.2 年度制度性培训计划的制订 人力资源部根据培训需求汇总表，优选本年度制度性培训项目； 人力资源部在优选项目的基础上，为各部门制订部门年度制度性培训计划（见附件3-1）； 人力资源部在优选项目的基础上，结合公司发展目标，制订公司年度制度性培训计划（见附件3-2）。3.2.1.3 年度奖励性培训计划的制订 人力资源部根据接受奖励性培训评判标准，计算并确定受奖人员，并于每年的三月初公布受奖人员名单； 制订公司年度奖励性培训计划（见附件3-2）。3.2.1.4 新员工培训计划的制订 人力资源部根据年度人员招聘计划，制订新员工年度培训计划（见附件3-3）；3.2.1.5 公司年度培训计划的汇总人力资源部在汇总上述三类计划后，制订“公司年度培训计划”。3.2.1.6 估算年度培训费用人力资源部根据公司年度培训计划，估算年度培训费用，并提交总裁批准。3.2.1.7 计划的审批人力资源部向总裁提交“公司年度培训计划”，经总裁批准后，年度计划生效。3.2.1.8 “公司年度培训计划”在公司内部网上公布，接受员工质询。3.2.2 季度培训计划的制订3.2.2.1 季度培训计划的构成 季度制度性培训计划 新员工培训和奖励性培训不纳入季度计划3.2.2.2 季度制度性培训计划的制订 人力资源部根据年度培训计划及特殊的计划外培训需求，优选本季度制度性培训项目； 人力资源部根据优选的培训项目，确定培训的内容、时间、方式等（参见本制度第五、六部分）； 人力资源部为各部门制订部门季度制度性培训计划（见附件3-4）； 人力资源部制订公司季度制度性培训计划（见附件3-5）。3.2.2.3 公司季度培训计划在公司内部网上公布，接受员工质询。4 培训对象的确定4.1 制度性培训对象的确定4.1.1 凡是由人力资源部组织的培训，人力资源部确定培训对象。4.1.2 由各个部门自己组织的培训，由各个部门的经理、部长及直接主管确定培训对象。4.2 奖励性培训对象的确定：4.2.1 按以下公式计算出年度参加奖励性培训的人数参加奖励性培训的人数=员工总数5%4.2.2 将参加奖励性培训的总人数平均分配到公司的四大部门，各部门根据员工绩效考评成绩先后排序，确定该部门接受奖励性培训的人员名单；4.2.3 不同档次奖励性培训的人员确定，根据5.1.2计算各档次人数，然后按绩效考评成绩确定各档次受奖人员名单。4.3 新员工培训对象，即为新进入公司的所有员工。（本部分内容参见附件4-1）5 培训内容的制定5.1 制度性培训 按人员特点不同分为软件人员：培训内容主要是与医院管理信息系统开发有关的各类软硬件专业知识，及与软件销售、售后服务等有关的各类知识和技能。制造人员：培训内容主要是与偏转线圈生产有关、岗位要求的各项专业技能。职能支持人员：培训内容主要是与这些人员所在职能部门、岗位特点相符合的专业技能。 按职位级别不同分为 管理人员：其中又分为高层管理人员，包括管理特级、管理高级、管理一级，培训内容除了与其所属部门特点相符的知识外，还包括管理的各种相关知识，这类知识在此类人员的所有培训中所占比重为70%；中层管理人员，包括管理二级、管理三级、管理四级，除了接受与所在部门特点相关的专业技能培训外，也要接受有关的管理知识、管理技巧的培训，这些管理类培训在此类人员所有培训中所占比例为60%；一般管理人员，包括管理五级、管理六级，这类人员接受专业技能的培训和管理的基本知识的培训，这两类培训在该类人员所有培训内容中所占比重相当。 技术人员：着重于专业技术方面的培训。属于软件人员的，接受与此相关的专业技能的进一步提高的培训；属于制造人员的，主要接受新产品开发技术及岗位培训。 操作人员：均是DY事业部人员，主要接受岗位培训。5.2 奖励性培训 主要是一些专业培训机构举办的培训课程，与受训人员的职位有一定联系但更主要的是为了满足受训人员在知识结构、专业技能方面的进一步提高和个人全方位的发展。 奖励性培训在奖励程度上具有区别，主要分